当前位置：首页> 运营大作业

运营大作业

时间：下载该word文档

浅析美的小家电重组案
1剥离还是分立
阅读完案例，我觉得美的小家电重组案属于所学的资产剥离范畴。因为重组过程无产生新的运营主体，故不属于公司分立或股权切离；美的电器将日电集团转让给美的集团实质为关联交易，并从中获得新的资本，扭转亏损现状，故属于资产剥离。从定义上看，美的电器将所持的从事小家电生产的子公司日电集团转让出去使得美的主营业务在一定程度上减少，但却使利润总额增加，增加了投资者的利益。也就是说提高了资产存量的效率、实现资产要素流动。从资产剥离的动机上看，美的电器把微波炉、热水器等小家电业务剥离出去，将精力集中于空调、压缩机、冰箱等大家电业务，使主营业务清晰，进而实现经营战略调整，形成美的电器以大家电为主营业务的业务格局。
2格兰仕收购日电集团之谜
格兰仕、美的，一个是微波炉行业的龙头，一个是白电领域的大佬，当两者的优势产业正在互相追赶时，两者之争的背后凸现的是产业之争、地盘之争和市场前景之争。我们都熟知格兰仕的发展战略是低价格竞争，格兰仕的发展得益于“专一市场的成本领先”战略，通过价格战和规模制造成就了格兰仕在微波炉行业的霸主地位，销售形势良好但产业形势严峻，主营微波炉行业利润率在迅速下降。而且随着美的、LG、海尔等品牌微波炉的兴起，进一步蚕食着格兰仕的市场份额。在此情况下，格兰仕一改以往的策略，开始走“集中化多元战略”，并在2000年时进入空调、冰箱行业。格兰仕在空调项目上复制着微波炉的成功模式，进而使得空调成为了格兰仕的利润增长点。小家电项目无疑是格兰仕的可行上策。2004年格兰仕进行变革明确了公司的三大业务板块：微波炉、空调、小家电。进入2005年，格兰仕正式成立了小家电事业部，从中可以看出，格兰仕急于做大做强小家电项目的决心。美的电器出售小家电业务给了格兰仕一个千载难逢的好机会，格兰仕公司愿意以高出1倍达到3亿－5亿元的高价收购美的小家电业务，这个价格远远高于美的集团的2.49亿元收购价。据悉此次格兰仕收购日电集团的目的在于：消灭竞争对手，降低企业的竞争成本；配合发展战略，通过收购来提高目前最弱的小家电业务的竞争力；通过收购获得一大批专业人才，节约发展时间和成本。但收购却遭遇失败。我们疑惑为什么一个愿意出高价买，而一个又不愿意卖呢？
有2种说法比较流行，一种是美的的“肥水不流外人田”的说法。交易的双方都是“美的”，好比一个人的左手和右手做生意，价格多少，那是他的“家事”，外人不该介入，也无权介入。第二种是：“日电集团并不亏损”的说法，从日电集团的经营态势来看，在上市公司家电业务中，日电集团的主要产品如电风扇、电饭煲，在2004年、2003年均保持了较快的增长速度。有关统计显示，日电集团的主要产品如电风扇、电饭煲长期保持市场份额排名第一，在近三年保持了较高的市场占有率，且市场份额稳步增加，小家电业务不仅市场占有率较高，更为难能可贵是相对空调及压缩机产品毛利率的逐年下滑，除电风扇外的产品毛利率并没

有明显下滑的趋势，从美的集团的主营收入利润金额来看，日电集团的毛利贡献绝对量也是逐年增加的。不过事实是怎样的，我们也只能猜测。
资本运营并不是按照条条框框的理论进行，中国的国情和特有的文化特点不能一味看结果。企业家也是冒险家。有时候他们会在法律的边缘走着精彩的钢丝。企业的每一步重要战略措施的呈的是经过企业领导者的远见，谋略。他们喜欢也擅长令人眼花缭乱的数字游戏，但不管怎么说，企业之间的竞争对我们消费者是利的。竞争利于资源的优化。
3我对资本运营与公司治理的理解

在没接触到资本运营课程之前，我觉得这是一门对于我们来说太抽象的课程，实用性不够强。我们都觉得现在的我们能开一个小小的公司并且管理好斗不懂怎么下手，现在就去谈资本运营太遥远了点。不过，我同时也很好奇资本运营是怎样一回事，我还是觉得工商专业的学生应该了解资本市场的相关讯息。就在这种矛盾心情下我学习了《资本运营与公司治理》。资本运营是一个内涵丰富的词，其主要是指企业通过资产重组、兼并收购、私募融资、股票上市、对外投资等手段把自己做大做强，最终达到资本最大增值的目的。它是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，它通过资本层次上的资源流动来优化社会的资源配置结构。从微观上讲，它也是通过资本本身的技巧性运作，实现资本增值、效益增长的一种经营方式。我们需要了解资本运营的主体，对象和目的，资本运营的主体可以是资本的所有者，也可以是资本所有者委托或聘任的经营者，由他们承担资本运营的责任。资本运营的对象，或是一种形态的资本，如金融资本，或者是两种形态以上的资本，如运营生产资本、商品资本、房地产资本等。资本运营的目的是要获取理想的利润，并使资本增值。
公司治理又名公司管治、企业管治和企业管理，经济合作与发展组织在《公司治理结构原则》中给出了一个有代表性的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系”。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。
此外我们还学习了相关的名词，及它们的运用。在附带的案例中，我们慢慢的学会运用所学的理论观点去分析企业的活动，采取的策略。比如说美的小家电重组案是剥离还是分立，首先我们就要懂资产剥离和分立的概念，性质，它们各自的特点，及界定的原则。
接下来就是就是讨论美的电器分割微波炉、热水器等小家电业务，专注于空调、压缩机、冰箱等大家电业务行为。企业从“集中化多元战略”转型“集中化战略”，它的核心竞争力又是什么，我们看问题的角度应该是怎样的。是单纯看企业的年度报表判断企业发展的前景，或是看政府对企业的态度。我们都需要慢慢的一点点啃，用企业家思维去剖析，后面通过对这次美的的调整进行深入的学习了解，格兰仕也插手此次的收购。一个企业的介入，我们不是看它的收购价格，而是对格兰仕这个企业的学习了解，为什么格兰仕专做微波炉这样一个企业会感兴趣这次的收购，格兰仕的目的是什么？收购对格兰仕战略有怎样的影响？我们怎样看待格兰仕与美的之间的竞争？突然感觉到本来是一个小小的案例学习，以为还是以前那种总结材料和结合课本的理论就能解决的问题，却发现需要调动我三年所学习的专业知识。而且似乎不够，即便我看了他们对自己行为所作的解释，心中还是有很多疑惑，半知半解，有时候完全是不知道个所以然。

不过一家企业本来就需要我们花时间来了解，更何况是2所中国的家电业旗帜企业。
值得欣慰的是，我现在在遇到企业的案例分析，不在是像看语文文学那样，看完就完了，我慢慢学会了分析，学会了知识的运用，不在那么外行。对他人的疑问偶尔也能站在专业的角度解答。现在我看财经新闻，有关企业大的震动，我都会格外关注，并想办法来进一步了解。《资本运营与公司治理》的学习，是一种新知识的学习过程，