现代管理学复习整理

一、 名词解释5个，20分

结构性维度：它们描述了组织的内部特征，为衡量和比较组织提供了基础。

决策树：一般都是自上而下生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形像一棵树的枝干，故称决策树。他的构成要素有：决策点、方案枝、状态结点、概率枝、损益值点。决策树法属风险型决策方法，是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法，对分析多阶段的管理决策问题极为有用。

网络计划方法：对于任何一项生产制造、科学实验、工程实施、军事作战等活动，为了充分利用有限的时间、空间与资源（人力、物力、财力），都必须编制一个科学的工作组织计划来有效地组织、调度与控制该项活动的进程，以实现最佳的效应和效益。而这种为编制科学的组织计划的有效方法统称为网络计划法。

前馈控制：指发生在行动之前的控制行为，通过观察、收集准确信息，事先识别和预防偏差，采取措施将问题消除在萌芽状态。有时也称预先控制。

企业文化：或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

关联性维度：反映了整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它描述了影响和改变组织维度的环境。

矩阵结构组织：指把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。

管理方格图：是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，组成81个小方格。纵轴表示领导对人的关心程度，从上到下由高至低；横轴表示领导对工作的关心程度，从左到右由低至高。根据这两个基本因素以不同比例的结合划分领导方式。其中，第1格表示关心度最小，第9格表示关心度最大。

反馈控制：是在行为执行之后的评价活动，其控制重心放在组织的产出结果上，尤其是最终产品和服务的质量，问题出现后，损失已经造成。又称事后控制。

决策方式：指决策者在决策制定过程中综合运用各种资源（知识和信息）的方式。他包含独裁方式1：领导者运用手头现有资料,自行解决问题,作出决策。独裁方式2：领导者向下级取得必要的资料,然后自行决定解决问题的方法。协商方式1：以个别接触的方式,让有关下属了解问题,听取他们的意见和建议,决策方案中可以反映意见,也可以不反映 。协商方式2：让下属集体了解问题,听取集体的意见,由领导作出决策,方案可以反映下属意见,也可以不反映。团体决策：让下属集体了解问题,共同商讨方案,最后达成一致意见。

经济人假设：是指人总是追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，尽可能少的付出得到个人利益的最大化。对资本家而言追求最大限度的利润，对工人而言追求最大限度的工资收入。管理者和工人应该相互合作，以求共同繁荣。

影响力：指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。领导者的影响力来自于职位权力（法定、奖励、强制权力）和个人权力（专家、感召和参考权力）。

权力：管理学中指特定管理主体组织管理对象在实现组织既定目标的过程中对管理对象理念、行为、的影响力和控制力，它可以是个人或是集团。

管理幅度：也称管理跨度，是指每个管理者直接领导的下属数量。

网络结构组织：是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。

二 单项题（略）15个，30分

三 多选题5个，15分

1.古典管理理论主要包括哪些理论？泰罗与科学管理理论、法约尔与一般管理理论、韦伯与理想行政组织理论。

2.受管理幅度和组织层次相互关系影响的组织结构是哪些？1、扁平结构形态：即管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。2、锥形结构形态：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金字塔结构。

3.布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为什么？

根据领导对工作的关心程度和对人的关心程度概括为：1、贫乏型：领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。2、乡村俱乐部型：领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐组织气氛，但不关心生产。3、任务型（专制型）：领导者只关心生产，不关心人。4、团队型（理想型）：领导者对生产和人都极为关心。5、中间型（小市民型），对人和生产都有适度关心。

4.属于传统的控制方法？人事管理控制（人事比例、绩效考核），预算控制（费用、收入、支出、资本预算），审计控制（外部审计、内部审计、管理审计）作业控制（质量<质检、统计质量、全面质量管理>、进度、库存控制）,日常控制（指导、走动管理、纪律处罚），持续控制（自我控制、氏族（群体）控制、既定计划），定期控制（日常报告、审计），信息与知识管理。

传统控制方法包括（ ABCDE ） A．现场观察法 B．内部审计法 C．统计数据分析法 D．专题报告分析法 E．人员管理控制法

5.期望价值理论认为要调动职工积极性，必须处理好什么关系？努力和绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励和个人需要的关系。（努力，成绩，奖励，个人需要）

四、简答题4个，20分

1.简述管理者必须具备的技能和基本素质：技能：技术技能，人际技能，概念技能，政治技能。基本素质：创新，远见卓识，健全的心理，真诚待人。

2.简述不确定决策的方法：1、小中取大法（悲观法）：即选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案。2、大中取大法（乐观法）：即选择在最好自然状态下收益最大的方案。3、最小最大后悔值法（大中取小法）：就是使后悔值最小的方法，选择最大后悔值最小的方案。

3.简述权变领导理论：该理论认为，不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。主要研究成果包括：费德勒权变模型（表明没有绝对最好的领导形态，领导必须具有适应力，执行适应变化的情境，因地制宜、因事制宜。）、领导生命周期理论（根据下属的成熟度，选择有效的领导方式）、路径-目标理论（领导者的基本任务是帮助和支持被领导者设定目标并把握其价值，在过程中提高被领导者的能力并使其满足，最终实现目标。）

4.简述双因素理论：又称激励保健理论。激励因素与工作本身有关；保健因素与工作环境（物质环境和社会环境）有关。该理论认为满意和不满意是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意。保健因素只有预防作用，没有激励作用；激励因素才能真正激发员工的士气。当保健因素具备时，可以满足员工低层次的需要；激励因素具备时可以满足员工高层次的需要。也就是说，工作本身对员工才有激励作用。

5.简述管理的本质含义：它是在一定环境下，对组织的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通过组织资源的优化配置，以有效实现组织目标的活动。 内涵有：（1）管理目的是为了实现组织的目标。（2）管理要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。（3）管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成。（4）管理要紧紧围绕组织目标来进行，既注重效率，又注重效果。（5）管理是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定环境条件。

6.简述决策的影响因素：1、环境2、组织文化3、伦理标准4、决策者对风险的态度5、决策时间的紧迫性。

7.简述网络型组织结构的优缺点：优点：有助增强企业在国际市场上的竞争力；具有灵活性和应变能力；可节省行政成本。缺点：不利于管理人员对业务的控制；不利于技术保密。

8.简述管理者的十大角色：人际角色：挂名首脑、领导者、联络者。信息角色：监控者、信息传播者、发言人。决策角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者。

9.简述领导与管理的关系：1、领导是管理其中的一大基本职能。2、管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的，而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和自愿追随产生的，其产生方式是自下而上的；管理者不一定能够成为领导者，领导者也不一定是管理者。3、有效领导是有效管理的关键。一个有效的领导者不但能够给员工指明目标、协调目标并采取有效手段激励员工更好完成目标，而且能为其他管理职能创造更多有利条件。4、管理的对象是组织中的所有资源，而领导的对象仅仅是组织中的部分成员；管理行为追求的是提高整个组织的运行效率，而领导行为追求的是追随关系；

10.简述期望理论：M=∑v*E表明：激励取决于行动结果的价值评价和其对应的期望值的乘积。假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。期望理论的核心是研究需要和目标之间的规律。期望理论认为一个人已受他心目中的期望激励。因此要获得所希望的行为，就必须在他表现出这种行为时，及时地给予肯定，奖励和表扬，使之再度出现。根据这一理论需要兼顾以下三方面的关系：(1)自身付出的努力与绩效的关系；（2）绩效与奖励的关系；（3）奖励和个人需要的关系。

五、论述题 15分

运用现代管理学原理，结合所在单位的实际情况，分析所在组织在组织系统或激励方面存在的问题及对策。

A:背景：某房地产代理公司上海分公司，总经理直属总经办，下设人事行政部、财务部、业务发展部、策划及设计部、销售部，属于直线职能型组织结构。

问题：1、业务发展部人员短缺且现有人员素质不佳，该部门总监对人事行政部招聘工作微词颇多。2、销售部与策划设计部沟通不畅造成失误，直接影响到某项目近期的开盘推广。

分析：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。其优点是既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。而缺点在于直线人员与参谋人员关系难协调。业务发展总监并非人事经理的直接管理人员，对其没有决策权和指挥权，只能对人事部的招聘工作做出一些参谋和建议，而人事部门招聘工作繁忙且人事经理并非本行业出生，专业知识较弱且精力不够，从而造成目前业务发展部的问题。销售部由于驻各售楼处工作与策划设计部在项目推广手段上沟通不畅。另外，两大部门领导在性格、年龄上相差较大，由于均属于各自领域的专业人士，故两部门均自成体系，不协调。

解决：针对问题1：业务发展部总监应首先与人事行政部总监进行平行沟通，而不是直接向人事经理提要求，并且应尽可能更明确的说明招聘要求并利用其行业内的关系协助人事经理寻觅人才；人事行政部总监应对人事经理的工作量进行有计划的安排，并要求其尽快熟悉本行业专业知识。

针对问题2：首先应该加强对两大总监进行企业文化、价值观、及远景的再培训，明确只有团结协作才能实现组织既定目标。另外，双方要明确各自的责任，都要对已造成的损失负完全责任。在激励方面，策划设计部人员的奖金可与相应负责项目的销售业绩挂钩，一方面提高策划设计部人员的工作积极性，另一方面也能使两个部门的人员利益捆绑，达到提高业绩的目的。

B:问题：1、某房地产代理公司往年中秋节额外向员工发放300元礼金，今年发放为200元，虽只百元之差，但员工在签字领取时明显可以看出其脸上不满的表情。2、公司策划部门年终奖金一般为固定双薪，但近期工作量负荷重，几名员工有消极怠工的倾向。

分析：根据双因素理论可知，以上两个问题的发生均与该理论主张的保健因素、激励因素有关。保健因素包含公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素。这些因素改善了，只能够消除员工的不满，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的增长。激励因素包含工作富成就感、工作成绩得到肯定、工作本身具挑战性、负有重大的责任、在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善能激励员工的积极性和热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起职工不满。简言之，当保健因素具备时，可以满足员工低层次的需要；激励因素具备时可以满足员工高层次的需要。

解决：首先，不应忽视保健因素，但也不能过分地注重改善保健因素。保健因素在到达饱和点后，作用反而会递减。其次，要将保健因素和激励因素进行转化。如可将策划部员工的奖金同其相应负责的项目业绩挂钩，这就会产生激励作用，变为激励因素。 最后，领导应注重工作本身对员工的激励。这包括：（1）对策划工作任务再设计，实行工作丰富化，使员工能从工作中感到成就、责任和成长。（2）简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大员工的自主权使之发挥最大才能（3）对员工给予即时肯定、表扬，使之感受到被重视和信任。