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千禧年对华为绩效管理案例分析

时间：2020-02-24 11:53:14 下载该word文档

千禧年对华为绩效管理案例分析

绩效管理与考核是一家公司非常重要的管理职能，它对公司人才激励、发展与保留乃至公司业务的发展起着非常重要的作用。而如何更加有效地实施绩效管理与考核，是每一家公司面临的难题。尤其是中小型企业，在资源有限，流程、平台不健全的情况下有效实施绩效管理与考核就更加困难。

本系列文章旨在对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业的绩效管理与考核进行详细的案例研究，为其他企业，尤其是中小型企业提供借鉴和参考价值。这五家企业有中国的、有外国的，且规模不一、发展阶段不同，但它们在绩效管理与考核方面的做法却非常有代表性，且都取得了良好的成效。谷歌、华为、联想的绩效管理与考核体系比较成熟，被众多公司借鉴和学习；Netflix、Uber两家公司绩效管理与考核的做法非常具有独特性和创新性。

通过对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业在绩效管理与绩效考核方面的做法进行研究和分析，至少在以下方面的做法是值得其他公司借鉴和参考的。比如，谷歌追求简单、高效而富于人性化的绩效管理与考核机制；华为系统、完善基于高贡献、高回报的绩效体系；联想基于职责的层层目标分解，强调员工与公司整体目标的一致性；Netflix是靠文化和价值观驱动的绩效管理体系；Uber基于行业和员工特性的针对性考核激励方式等。五家企业在绩效管理与考核方面既存在共性又有较大的差异性，但均取得了很好的成效，其为公司管理效率提升、业务持续发展等做出了应有的贡献。

1、华为的绩效管理体系简介

华为经历了从绩效考核到绩效管理两个阶段的演进。在绩效考核阶段，考核内容以绩效为中心，以结果为导向，以提升员工的工作能力为目的。在绩效管理阶段，考核是其中一个环节。华为以目标为导向，使员工在目标的牵引下实现自我管理、自我约束、自我激励。华为从对结果的关注转向对过程的管理和控制，从而提升公司整体的绩效水平。

华为的绩效管理演进之路分为四阶段：

第一阶段：1987年至1995年，华为处于建设阶段，企业管理还处于混沌的状态，没有绩效管理体系，是一块饼大家分着吃的状态。

第二阶段：1996年至1998年，华为处于业务的快速发展期，也是华为的管理规则初建期，其绩效管理以员工考核为主。

第三阶段：从1999年到2001年，华为的绩效管理体系日渐成熟，进入绩效考核阶段。

第四阶段：从2002年开始，华为进入了绩效管理阶段，以考核目标为导向，增加了对跨部门团队的考核，自我激励与自我约束机制逐步形成，员工的工作效率和工作水平得以提升。

华为通过实行个人绩效承诺（Personal Business Commitment, PBC）机制，对个体员工进行目标量化管理，PBC是一个不断前进、循环往复的过程，包括目标、辅导、评价、反馈四个步骤，其使用贯穿于绩效管理全流程。

1.1 绩效目标

绩效目标从上至下层层分解，部门之间、团队之间、个人之间都需要有效的沟通与协作，管理者与员工之间需要就绩效目标沟通达成统一意见，并共同制定绩效承诺。华为个人绩效承诺包括三个方面：结果目标承诺（Win）、团队合作承诺（Team）、执行措施承诺（Execute）。

华为的绩效目标包括绩效标准和绩效内容。绩效标准就是衡量员工的工作效果，而绩效内容是界定每个员工应该做什么。PBC在进行目标设定时所依据的绩效内容有四个来源：

（1）公司的长期目标与部门的整体目标；

（2）职位职责；

（3）业务流程目标；

（4）相关部门间协作要求。

1.2 绩效辅导

绩效辅导是指管理人员与下属就有关工作的进展、取得的成绩、遭遇的障碍、困难以及管理者如何帮助员工进行问题解决及能力提升等方面进行充分沟通的过程。

华为的绩效辅导贯穿绩效管理的全过程。在目标设定时，职能部门、管理人员、员工的意见都应得到充分重视。在目标执行过程中，管理人员既要设定管理目标，还要帮助员工梳理其职位职责，以及对应的目标。

有效沟通是绩效辅导的关键。不仅要在沟通中发现问题，还要前瞻性地预判可能存在的问题并尽早解决。通过辅导可以及时修正执行偏差，并且做好组织、协调，同时给予员工开展工作必须的资源支持。华为的管理者通过与下属进行绩效辅导，把发现的问题及时地反馈给员工，让其据此做出调整。这样，员工的绩效产出相比没有进行绩效辅导的员工将会高出很多，员工与管理者对绩效结果的共识度也会更高。

1.3 绩效评价

华为的绩效评价以数据和事实说话，将定性与定量相结合，形成客观的、公正的绩效考核结果。

在华为有着大量的跨部门工作者，他们的工作内容既包括本部门工作，也包括跨部门的工作。因此，在考核期初，就要确定谁对他们进行绩效评价。同时，公司人力资源部还要征求绩效评价者的意见，要求其与员工积极沟通、及时反溃。这样就解决了因多头领导而造成的相互推诿，让员工无所适从的弊端。

华为的管理人员、绩效评价者及员工共担着考核责任。项目组负责人一般是员工的绩效评价者，其根据员工考核期初拟定的绩效承诺的完成情况，并辅助事实依据做出客观的评价。评价主体要对评价依据和评价结果的真实性负责。部门的管理人员是员工的直接考核责任人，综合项目评价者的意见，得出最终考核结果。员工的上两级主管是考核的复核者，对考核结果有复核和监督指导的责任。所有考核结果要反馈给员工本人，并确保其没有异议之后才能最终确定。通过绩效评价，对员工的绩效按4个等级进行划分：低绩效员工、正常绩效员工、良好绩效员工、高绩效员工。

1.4 绩效反馈

绩效反馈非常重要，它是绩效管理的最后一环。根据考核结果辅导督促低绩效员工、鼓励正常绩效员工和良好绩效员工、奖励高绩效员工。华为依据员工绩效考核结果，有针对性的制定了人员奖罚制度，这样就可以才能起到激励和鞭策的作用。

华为设置了各种荣誉奖项，有集体荣誉奖、个人荣誉奖、个人金牌奖。个人金牌奖一年评一次，是公司对个人最高级别的奖励；集体荣誉奖也是一年评一次，金牌团队是最高层次的集体荣誉称号。

华为还鼓励申报跨部门誉奖，先由协作部门为参与协作的员工或团队申报，经审批通过后，再由协作部门进行颁奖，并将获奖信息在公司公示。

除了正向激励反馈，华为也设置了相对应的负向激励反馈，比如降薪、降级、调岗、下岗、辞退等。

2、华为的绩效导向与绩效目标

“匹配客户的战略需求，专注于客户服务”一直以来是华为的绩效导向。服务客户是华为所有工作的重心，客户服务文化是华为的企业文化重要特征之一。华为认为，服务客户既需要体现在流程制度中，也需要体现在服务的细节中。评判工作完成质量最重要的标准就是客户对工作的感知和满意程度。

目标是一切管理工作的开始，华为之所以获得成功，最重要的原因之一就是有着完善的目标管理体系。目标管理、量化到位。小目标服从大目标、短期目标服从长期目标、个人目标服从集体目标，目标之间互为助力，每一项工作都是为达成总目标而开展。

为了明确目标，华为采用5W1H方法（What、Where、When、Who、Why、How）。华为的考核数据非常精确，同时又简单明了、易操作，所有两年以上年资的员工都要进行“关于某某主题”的培训，并且所有学员的课程评分均须在90分以上。因为有确实的数据，目标易于被衡量。华为量化目标遵循的原则是：能量化的就量化，不能量化的就质化。

华为在绩效目标分解、设定时，非常注意大小目标之间的紧密性，以确保目标体系之间的关联。他们将目标体系细分为六大板块，分别是：创新战略目标、发展规模目标、产品市场发展目标、行业发展目标、人才战略目标和资金战略目标。

华为在进行目标分解时，还注重团队目标、个人目标与企业目标的一致性。企业战略的实现，关键就在于每个人的目标是否与企业目标一致。当二者的方向一致时，上下同欲，整体效率才会提高；当二者的方向背道而驰，个人的目标就会制约企业目标的实现。

华为还注重短期目标与长期目标的结合。长期目标简洁、清楚、定量化，贯穿于所有部门，使员工了解公司的发展方向。短期目标是执行性目标，是对长期目标的深入评价，并依照目标的轻重缓急进行排序，顺序一旦确定，短期目标也就相应确定。部门之间的目标相互制约，又协调一致。另外，各部门的短长期目标都是以整个企业的短期、长期目标为依据。华为的目标体系，确保了所有目标方向的一致性及与企业发展的相关性。

3、华为的绩效考核

华为的绩效考评体系相对科学、完善，其特点是以过程为中心，以结果为导向，在绩效考核中融入企业管理理念。

华为员工的总收入由工龄、部门职位、年度考核结果三个因素决定。华为的员工考核结果分为五个等级：A级员工（占员工比例的10%）；B+级员工（占员工比例的40%）；B级员工（占员工比例的40%至50%）；C级员工（占员工比例的5%至10%）；D级员工（占员工比例的5%以下）。华为重点激励考评结果为B+及以上的员工，鼓励B级员工，辅导C级、D级员工。另外，华为还实行末位淘汰制，以保证每个部门、团队的活力和战斗力。

在华为，中层以上员工采用BSC结合KPI、EVA考核，中基层员工主要以KPI考核为主，这样既实现了考核的全方位覆盖，又避免了采用单一考核指标的片面性。

3.1 华为的KPI考核

华为分为中高层KPI考核和中基层员工KPI考核。中高层的KPI还要结合述职来完成，即采用半年、年终述职的模式，通过年终述职，全面检查一年的工作完成情况，并对下一年的KPI做出调整计划，同时呈现本部门KPI达成的措施与策略。

华为采用逐级向上的述职方式。公司总裁向董事会述职，各委员会的主要负责人以及部门正职向总裁述职，各部门副职向对应委员会述职，二级部门负责人向部门正职述职。由此形成了一个严密的述职机制。

华为中高层管理者的述职内容主要是以下八个方面。

（1）目标完成情况

（2） KPI实现程度

（3）外部环境分析

（4）提升核心竞争力的措施

（5）学习与成长

（6）客户满意度分析

（7）预算与KPI承诺

（8）反馈意见

华为中基层员工的KPI考核，分为跨部门团队工作和本部门工作两个方面。考核立足于实际工作，强调员工的具体工作表现与工作要求的一致性，而不完全基于员工在本部门受到的工作评价。中基层员工KPI考核遵循以下原则：

（1）责任结果导向原则：即目标实现的过程以结果为导向，采取高效措施，提升执行力。

（2）目标承诺原则：即目标的确定是建立在充分沟通的基础上，员工对最终目标做出承诺。

（3）考核与评价相结合原则：结合直接领导的考核意见与职能部门的评价意见，得出最终的考核结果。

（4）客观性原则：即用数据和事实说话，通过日常管理中观察、记录的数据为基础，避免主观臆断。

3.2 华为的平衡记分卡

华为中高层管理人员的述职模型是平衡记分卡，改变了以前只重视财务指标实现的业绩管理办法。在供应商、客户、员工、技术和创新、组织流程各个方面，华为设定相应的标准进行考核。

在华为，对个人业绩的评估只依据那些个人能够影响或控制的计量因素，目的是通过分析与员工个人职责相关联的确定目标来评价其业绩，根据员工在各个指标上的得分制定奖金制度，从而保障员工对目标的可控性，以及员工目标与公司战略目标的高度关联性。

3.3 华为的EVA考核

经济增长值（Economic Value Added），它是一种财务衡量指标，等于税后净利润减去投入资本所得的值。华为将EVA指标引入中高层管理人员绩效考核体系，采用的做法是“虚拟利润”分享制。

3.4 华为的360度考核

360度考评是现代企业比较常用的绩效考核方法。华为也采用360度考评方法对员工实施考核。360度考评的评价团队是由被考评者上级、同事、下属以及被考评者自己组成。华为非常提倡团队合作精神，注重跨部门的团队协作。因此，对员工的考评同时会由几个相关部门的主管进行。在华为的绩效评估系统中，采用矩阵式评估方式，综合考量每名主管对员工的评价。

4、华为的绩效辅导

华为非常重视员工绩效的辅导与提升，绩效考核结果以及日常绩效管理过程中员工暴露出的能力短板是进行绩效提升培训的重要输入，华为通过完善的人才培养体系来帮助员工及团队提升绩效。

4.1 华为的培训体系

华为的培训体系分为上岗培训、岗中培训及下岗培训三个部分。

（1）上岗培训：上岗培训的对象主要是新员工，新员工人职就开始接受为期半年的封闭式培训，其培训强度非常大，被员工称为“魔鬼式培训”。培训内容包括企业文化、军事训练、技术培训、市场演习与营销理论等。

（2）岗中培训：为了跟上技术的发展，使员工与日俱进，持续保持激情与活力，华为制定了一套完善的员工个人成长方案，有计划地、持续不断地对员工进行培训。岗中培训内容与形式丰富，在职与脱产培训相结合，传统线下培训与网络线上培训相结合，自学与面授课程相结合。

（3）下岗培训：主要是为下岗、转岗的员工设立的，目的是在公司建立能上能下的机制，每个员工都能熟练掌握岗位技能、找到适合自己的岗位。

4.2 华为的导师制

任正非认为，每一名员工都需要有导师进行传、帮、带，通过导师制，实现“一帮一，一对红”。在华为，各系统新老员工都有导师制。为了让导师制行之有效，华为采取了一系列措施。

（1）充分利用现有平台：华为通过现有的平台对导师制进行积极宣传，让华为上下都了解到导师制的重要性和意义，从而让员工主动、积极的投入到导师制中。

（2）提前确定导师：华为会为新员工提前选好导师，以确保新员工到岗的第一天就有导师带教。

（3）保证老员工接受指导：对因工作原因需要调岗的员工，或者因绩效考核结果不佳而下岗的员工，华为都要对其进行新的技能培训，并安排在专业领域精通的员工带教，带教成绩的好坏，将作为导师晋升的条件之一，华为用导师制来打破权力的隔阂，促进全员不断学习进取。

（4）导师的全方位关心：在华为，导师不仅仅传授专业技能，对徒弟的生活也会进行指导，以保证其生活的顺畅，促使心智与专业技能同步成长。

华为的“全员导师制” 缩短了新员工的“磨合期”，激发了老员工的积极性，帮助新人快速适应工作岗位、提升工作效率，同时在新老员工之间建立起和谐的人际关系，从而提升了团队的凝聚力和战斗力。

5、华为的绩效评价

华为以结果导向对员工进行评价，绩效目标清晰、评价有据可循，在企业发展的同时帮助员工实现个人发展。

5.1 基于企业价值的评价体系

华为的考核，都是基于员工为企业所带来的利益和所创造的价值为基础。其考核结果运用于员工的晋升、降职、奖金、股权、淘汰等方面，具体体现在年度奖金、月度奖金的分配、绩效工资的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认等方面。

5.2 以绩效承诺书约束绩效行为

华为要求所有干部都签订绩效承诺书，用绩效承诺书来督促干部的言行是否一致，落到实处，重视结果，而不是把管理停留在大而全的空洞的口号上。华为以责任结果导向对干部的行为实施约束。每一名干部都要通过述职报告，确定自己的责任以及预计达到的绩效目标。然后，公司在年初根据上一年各项指标（如销售净利润、虚拟利润、客户满意度、人均销售收人等）的实际完成情况拟定下一年的指标，管理者则根据公司指标的拆解结果，对自己所负责的部门需要完成的指标立“军令状”，年度结束后，根据指标完成情况对管理者进行考核。

5.3 华为的雄鹰计划

华为对干部实行任职资格管理制度，即以绩效评价结果为基础，对干部任职资格行为进行认证。干部考核表中没有“学历”栏位，而是填以往的工作评价。符合干部任职资格的则颁发资格证书，获得资格证书是成为一名管理干部的前提。华为每年对储备干部进行任职资格的评审，评审结果为“优秀”的储备干部（占比30%），属于干部后备梯队，将被送至华为大学学习管理，培训结果优秀的后备梯队成员可能得到管理实践的机会；评审结果为“达标”（占比50%）的储备干部，只有通过努力跻身前30%才有进入干部后备梯队的机会；评审结果为“不达标”（占比20%）的储备干部取消储备资格。

5.4 华为的灰度管理

任正非认为：对工作方向、节奏的把控是一个领导人重要的素质。领导水平就是合适的灰度，是具有弹性和宽度的。对正确方向的坚持来自于灰度、妥协与宽容；而清晰的方向往往是在混沌中产生的，具体到绩效管理，清晰的方向就是公司的总体绩效目标，而目标达成路径可以是有选择、有变化的。

华为在管理过程中，反对完美主义，其目的是为了避免被大量、琐碎的细节蒙住眼睛，以至于看不清前进的方向。

华为强调宽容是一名领导者的成功之道。各级领导对员工要有宽容的之心，领导工作的核心就是和人打交道，只有宽容待人才能团结大多数人。妥协不是宽容，软弱不是宽容，华为的宽容是一种建立在企业经营管理上的智慧。方向问题、原则问题和企业的战略目标要坚持，而达成目标的过程可以采取宽容的态度和不同的方式。

6、华为的绩效沟通

管理人员与员工之间有效的沟通，对实现绩效目标有重要的作用。当员工的行为偏离企业目标时，管理者应及时沟通或批评，从而抑制这种行为，这是一种负向激励的沟通方式。与员工进行有效的沟通，可以使负激励发挥正能量。

任正非说过“允许犯错，但要有进步”。意思是说犯错的同时要有收获，有收获就是进步，因为怕犯错就不敢尝试，错失纠偏的机会，或者失去开拓的动力和勇气。因此，华为通过批评文化来激发员工斗志。

通过绩效沟通解决员工思想方面的问题，华为提倡在绩效公示后，各团队要及时与员工进行沟通工作，完善工作总结，并与团队每个成员分享，让大家看到前进的方向，激发员工持续上进的动力。全体员工也要及时反省、进行自我批评、寻找差距，同时以开放的心态，去分析他人的优点，并向他人学习。

7、华为的绩效反馈

绩效反馈是绩效考核重要的环节，通过绩效反馈使员工获得合理的回报，激发员工的主观能动性。华为的绩效反馈建立在“以奋斗者为本”的理念上。华为倡导奋斗者为企业创造最大价值。

7.1 贯彻DGDX的分配体系

DGDX的原则是同贡献、同报酬，它是华为对奋斗者利润分享的重要理念之一。对此，任正非曾表示，华为秉持各尽所能、按劳分配的方针。为此，华为建立了DGDX分配体系，即岗位标准工资。通过岗位标准工资，合理地体现员工的价值贡献与报酬之间的关系。

7.2 按贡献大小定待遇

华为是根据员工为企业带来的贡献和价值给员工定报酬标准的，因此，进人华为并不意味着一定会获得很高的待遇，新来的员工如果没有为公司做出贡献其晋升就会比较慢。

华为13级以上的员工均须签订《奋斗者协议》，内容包括接受到艰苦地方工作等，员工签订这一协议即可获得五万元的奖金，同时还享有优先配股、加薪等待遇。员工和企业签订项目目标责任书，只要按时完成目标，便可以获得预定奖金。

7.3 虚拟饱和配股

华为目前执行虚拟饱和配股制度。每一名员工根据其职级持有不同的期权数，期权具有最高上限。华为认为，奋斗者是企业核心竞争力的来源，所以应该给予优秀员工更多的配股机会，贯彻“始终按贡献大小定待遇”的方针。华为的虚拟饱和配股政策实施的原则是: 对不愿奋斗者不给配股、对一般奋斗者给予限额配股、对于优秀奋斗者给予饱和配股。

7.4 以动态分配机制扩大利益

华为实行动态分配机制，包括以下内容：以职能工资制为工资分配形式；与个人或群体的贡献和责任挂钩的分配形式；与利润总额挂钩的奖金分配制度；以工作态度分配退休待遇；以贡献、责任大小和工作时间长短确定股权分配方式；以贡献大小确定医疗保险形式。

7.5 用职能工资制激活竞争

《华为基本法》第六十九条中规定：工资分配实行基于能力的职能工资制。

建立科学的任职资格体系是实行职能工资制度的关键。所谓任职资格就是承担岗位职责的能力和资格。任职资格评估体系是一套对员工潜质、当期绩效以及未来发展进行综合评估的体系。

7.6 分配逐步向优秀员工倾斜

华为实行职能工资分配制度，在待遇和报酬上，坚定不移地向优秀员工倾斜。利润分配向优秀员工倾斜是通过差异化策略来实现的。华为利用绩效考核拉大员工之间的差距，让高绩效的员工能够得到更多的回报。

差异化策略包括以下4个方面：工资分配基于员工能力实行职能工资制、奖金分配与部门绩效和员工个人绩效挂钩、福利分配以员工工作态度考评结果为依据、医疗保险待遇根据贡献确定。

7.7 用末位淘汰法提升个人绩效

华为实行残酷末位淘汰制度，绩效评价排在末位的干部或员工都会被降职、换岗、甚至淘汰。这种制度确保华为形成充足的干部后备资源及优秀员工队伍，建立起良性的新陈代谢机制。

末位淘汰让部门产生了危机意识，促使其调整组织机构、推动部门整合，减少多余的协调和内耗。对管理者队伍建设和提升工作效率起到了积极作用。

末位淘汰对优秀员工也是一种激励，让其不断保持优势，避免被后来者超越；对绩差者是一种鞭策，让他们改进工作态度和工作水平。