电网企业基于全员全职业生涯培养的“领头雁”人才队伍建设

2017年10月

一、电网企业基于全员全职业生涯培养的“领头雁”人才队伍建设实施背景

（一）新形势下人才培养提质增效的需要

当前，电力体制改革、国资国企改革持续向纵深推进，新电改催生多元化售电主体，市场化竞争将给电网企业的生产组织运营带来较大冲击，电网企业人才流动进一步加剧，吸引和培育优秀人才难度进一步加大，国有企业改革将促使政府对电网企业监管日趋严格的同时，也会促进国有资本提高配置效率，国有企业瘦身健体、提质增效，公司面临的双重改革的压力正在成为企业人才队伍提质升级的重要推动力。新形势下公司人才培养工作要紧紧地围绕习近平总书记关于人才工作的“三个怎样”重要思想，牢固树立价值导向、效益导向理念，坚持以人为本，加大公司内部人才工作创新力度，定义好优秀人才、识别出优秀人才，使用好优秀人才，通过聚焦核心优秀人才，激发提质增效的“活水源头”，持续提升公司内部人才培养的品质和效率效益。

（二）公司主动适应“两个转变”的发展需要

近年来，以新能源为核心的新一轮能源变革正在全球兴起，电网作为能源转型的中心环节，迎来管理和技术变革的重要机遇。国网公司认真贯彻国家能源战略，按照能源“四个革命、一个合作”的总体要求，坚持规划引领，着力推动清洁能源大开发，实施“电能替代”，加快电网互联互通。江苏公司深入贯彻落实国网公司决策部署，加快建设适应高负荷的省级大受端坚强智能电网，以服务清洁发展、优化能源配置、提高能源效率为重点，以苏州国际能源变革发展典范城市为示范区，建设苏州城市能源变革“双创”示范工程，打造“双创”生态体系，推动能源变革与城市可持续发展有机融合、实现共赢。在公司发展上，江苏公司正在由率先全面建成“一强三优”现代公司向“两个一流”迈进，构建规范高效的经营管理模式，要求公司人才培养工作必须与时俱进、开拓创新，加大人才培养全面创新的力度，以“人才强企、人才兴企”为导向，培养和造就与公司改革发展相适应的规模适当、结构合理、素质优良、业绩优秀、富有活力的高水平、高素质人才队伍，促进公司“两个转变”。

（三）促进人力资源管理转型升级的需要

人力资源是公司发展的第一资源。人力资源管理是以促进企业和员工共同发展为宗旨，以改革创新为动力，以提升人力资本效率效益为中心，不断增强资源调控力、机制活力、队伍竞争力的过程。江苏公司原有的人才培养体系相对独立，与人力资源其他专业的联动不足，对于人才职业生涯发展的支撑作用不明显，员工主动提升意愿不强，主动学习的热情较弱，与现代化企业人才培养特征不相适应。事业发展要依靠人，要不断激发动力和活力，增强队伍凝聚力、创造力和战斗力，就需要坚持以人为本，转变传统人事管理模式，加强人才培养的体系化设计，将关注员工能力持续提升转变为关注员工持续发展，在输配电价改革和培训中心改革所导致的培训成本可能大幅削减的压力下，集中优势资源培养人才，促进人才的成长发展，促进员工从“要我学”到“我要学”的转变，实现员工培养评价、绩效管理、薪酬管理、职业发展的有效整合，促进人力资源管理工作形成一个有机整体。

二、电网企业基于全员全职业生涯培养的“领头雁”人才队伍建设内涵和主要做法

内涵：基于全员全职业生涯培养的“领头雁”人才队伍建设以全员全职业生涯培养为基础，促进全体队伍素质的提升，通过构建培养考评使用一体化机制，规划员工学习发展路径，搭建清晰的人才成长通道，促进高端人才的不断涌现，打造江苏公司的“领头雁”人才队伍，塑造苏电的人才培养品牌。构建全员全职业生涯培养体系就是实践“全职业生涯”培养理念，以员工队伍整体素质提升为出发点，建立高端人才队伍为目标，将人才培养分为“三个十年”进行规划，分阶段设计培养目标和计划，健全培训标准和培训资源，匹配多样化的培养方式，全面提升人才培养质效。建设培养考评使用一体化机制就是以“评价为抓手、培训为支撑、使用为牵引”的创新理念，破解员工学习主动性的难题，着力推动员工从“要我学”向“我要学”转变，建立起各级各类干部员工向上发展的能力提升体系。构建“领头雁”人才队伍就是要根据全员全职业生涯培养的成果，系统设计纵向畅通、横向互联的“领头雁”人才发展通道，科学设置“领头雁”人才选拔标准、流程、工具，建立各级各类“领头雁”人才库，开展“领头雁”人才进阶式培养，促进“领头雁”人才逐步迈向更高端的人才发展平台，使得人才管理体制更加高效，人才培养机制更加完善。努力造就一支“勇于争先敢干事、善于领先会干事、敢于率先干成事”的人才队伍，为实现“两个一流”战略目标提供坚强人才保障。

图1项目思路图

（一）构建全员全职业生涯培养体系，培育生态土壤

全员全职业生涯培养体系是“领头雁”人才产生的土壤，加强全员全职业生涯培养将从根本上夯实人才产生的根基。全员全职业生涯培养体系构建是以公司战略为导向，以企业综合价值和员工工作价值最大化为目标，以全员能力和业绩提升为着力点，根据“全职业生涯”人才培养理念，将人才培养分为“磨砺成才、锻造领军、成就卓越”三个阶段，分别制定“三个十年”培养计划，明确各阶段员工的发展目标和培养方式，促进“三个阶段”培养目标的有效落地，实现“个人目标”与“企业愿景”的同步协调推进，最大程度地服务于公司发展和员工发展。

图 2全员全职业生涯培养体系

1.“第一个十年”突出基础夯实

“第一个十年”人才培养的总体目标是：坚持“人才强企”战略，秉承“人人皆是人才、人人皆可成才”的理念，紧紧抓住员工职业生涯“第一个十年”的黄金时期，按照“人人有计划、个个配导师、年年有提升”的工作要求，努力推动培训理念从“要我学”到“我要学”的转变，不断优化青年员工培养模式，在青年员工中形成“人人渴望成才、人人努力成才”的良好氛围，着力打造一支有理想、精技能、懂管理的优秀青年员工队伍，为“领头雁”人才培养夯实基础、储备人才。

“第一个十年”人才培养的工作思路是：按照员工全职业生涯周期理论，结合国家电网公司新员工一线岗位经历的要求，将青年员工成长分为入门、入行、成长、成熟、成才五个阶段，分阶段制定具体的培养目标，开展职业生涯辅导，加强岗位培训，优化单元制培训，实施跨单位、跨专业、跨岗位及“双导师”等培养方式，推进量化积分评价，实施优秀青年进阶培养，进一步激发青年员工自我学习的动力，形成目标清晰、方法科学、措施有力、效果显著的苏电青年员工培养最佳实践。

图 3员工第一个十年培养阶段目标

2.“第二个十年”突出创新实践

“第二个十年”人才培养的总体目标是：按照员工全职业生涯周期理论和领导梯队理论，分阶段制定具体的培养目标及培养方法，系统开展核心人才和高端人才培养，突出创新实践，提升综合能力，培养创新型、复合型人才。

“第二个十年”人才培养的工作思路是：综合考虑员工个人特点和员工职业发展通道，分为骨干人才“展翅”和优秀人才“高飞”两项行动，通过顾问制培训、订单式培训、主持创新研究等多种复合方式，重点突出开展提升性培训，促进员工管理知识更新、管理能力提升，同时建立员工岗位交流、挂职、轮岗机制，培养一批专家型人才、副处级干部。

3.“第三个十年”突出价值传承

“第三个十年”人才培养的总体目标是：突出价值传承，提升引领能力，培养战略型、领军型人才。培养造就一批具有带领全省专业团队的管理能力或具备地市公司级单位发展决策能力，在专业发展上具有成熟的管理理念和系统思维，代表专业权威，达到正处级及以上干部或二级职员的要求，冲击公司科技领军人才或国家级专家。

“第三个十年”人才培养的工作思路是：围绕公司战略落地，通过高级人才“领飞”行动，不断加大高层次、高端人才的培养力度，充分发挥高层次人才的示范和传帮带作用，通过开设专家大讲堂、担任导师、领衔项目攻关、科研开发等方式，促进知识的萃取和传承，为员工成长为高级别领导干部和高层次专家人才提供智力支撑和平台保障。

（二）建设培养考评使用一体化机制，引领人才发展

构建员工能力评价模型，实现对人的能力的准确评价，将工作的重点转到考准和考实上来。构建基于岗位能力建设的人才考评体系，围绕组织目标、岗位职责等，研究构建清晰、合理、可量化的指标体系，科学评价员工，为员工“能上能下”奠定基础。构建基于考评情况的员工使用发展体系，加强培训对员工职业生涯发展的服务，加强评价使用对员工职业生涯发展的引导，营造全员努力向上的氛围，推动员工从“要我学”到“我要学”的转变，促进优秀人才不断涌现。

1.基于岗位能力建设的人才考评体系

（1）技能人员评价体系建设

构建岗位能力评价标准体系，奠定员工能力评价的基础和核心。编制员工学习评价指导书，根据技能岗位应知应会内容的难易程度，将学习评价标准分为三级，学习评价指导书作为各专业开展能力评价和专业培训的大纲，通过指导书员工可以迅速和准确了解本岗位的工作任务、应知应会。通过构建理论和实操相结合的评价方式，以员工能力与岗位匹配程度为核心，从岗位知识和技能水平两方面开展岗位评价，开发建设岗位题库等评价资源。将员工评价结果进行总结分析，并反馈到员工培养上，开展员工能力进阶培养和评价，实现培训和评价的循环发展。

（2）管理人员评价体系建设

建立管理人员能力素质模型，确定人才评价标准。从确定评价指标入手，通过岗位分析对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行提炼，得出各岗位核心素质能力项；通过区分优秀员工与一般员工，针对不同能力项匹配开发相应的测评题库。针对每个测评项确定最合适的测评方式，最终形成基于理论测试、实操测试、问卷测试、案例测试等不同测评类型的评价题库与评价标准。

2.基于考评情况的员工使用发展体系

（1）畅通员工职业发展通道

统筹推进职务、职员、“领头雁”人才发展通道建设，充分发挥各通道优势和功能，建立路径清晰、畅通有序、互联互通的员工职业生涯发展体系。将各级各类“领头雁”人才待遇与现有职员职级待遇相挂钩，真正发挥“领头雁”人才通道的激励作用，激发人才成长成才动力。

（2）推进人力资源市场运行

按照“严控总量、盘活存量、用好增量”的原则，主动推进人力资源市场运行，引导员工正向合理流动，建成内部市场自行运转常态驱动机制，依据培训考评结果推进人员有序流动，促进人力资源配置集约高效。按照被评价对象测评综合得分排序，兼顾个人单项能力优劣，从岗位工作特性需求出发，有针对性地甄别选拔合适的人才，将最好的资源放到相应岗位上，用人所长、扬长避短，优化人员配置，产生最大效用，促进内部人力资源市场有序、合理流动，激发市场活力。

（3）优化薪酬分配管理机制

创新建立充分体现人才价值、激发人才活力的能力付薪机制，发挥薪酬激励作用，通过能力付薪机制的建立，适度拉开同岗位不同能力、绩效员工之间的收入差距，有效激发员工活力，进一步拓展员工职业发展宽度，积极构建更为功能明确、结构合理的薪酬激励体系，队伍活力得以有效激发。

（三）全面打造“领头雁”人才队伍，创新管理模式

1.系统开展“领头雁”人才管理模式设计

为深入贯彻落实人才强企战略，进一步拓展员工职业发展通道，加强高层次人才队伍建设，使优秀人才优先得到培养、优先得到重用，为“两个一流”战略目标提供坚强的人才保障，根据人才发展现状，制定国网江苏省电力公司“领头雁”人才队伍建设管理办法，明确“领头雁”人才队伍建设遵循“人资统筹、专业负责、结构合理、分级管理”的基本原则。

（1）合理进行“领头雁”人才队伍建设职责分工

成立“领头雁”人才队伍建设委员会，由江苏公司分管领导、各部门主要负责人组成，负责“领头雁”人才队伍建设的统一领导，负责“领头雁”人才队伍建设的规划、管理制度及选拔、考核结果的审批。

“领头雁”人才队伍建设委员会下设办公室，办公室设在人力资源部，负责“领头雁”人才队伍建设的系统规划、管理制度的制定，负责“领头雁”人才选拔、考核工作的组织、协调以及综合能力培养等工作。负责指导和监督各单位开展“领头雁”人才队伍建设和管理工作。

各专业成立相应的“领头雁”人才队伍建设专业工作组，专业工作组设在相关专业部门，负责本专业“领头雁”人才选拔、考核、作用发挥、专业培养等各项工作。各单位负责“领头雁”人才的推荐上报、日常管理、待遇兑现等各项工作。负责本单位“领头雁”人才队伍建设和管理。

省公司级培训机构负责省公司“领头雁”人才综合能力培训方案的制定，各类培训的具体实施及培训效果的评估。

（2）分层分类设计“领头雁”人才发展通道

“领头雁”人才队伍在省公司、地市公司级单位、县公司三个层面设置，区分职务与专业（专业管理、专业技术、专业技能）两个序列。省公司层面“领头雁”人才队伍设置三个等级，地市公司级单位层面“领头雁”人才队伍设置两个等级，县公司“领头雁”人才设置一个等级。各层、各序列、各级“领头雁”人才互联互通，专业平衡，向上逐级支撑。员工可在序列内纵向晋级，也可跨序列晋级。将各级各类“领头雁”人才待遇与现有职员职级待遇相挂钩，真正发挥“领头雁”人才通道的激励作用，激发人才成长成才动力。

图 4“领头雁”人才规划图

2.科学实施“领头雁”人才选拔

（1）科学制定“领头雁”人才选拔标准

结合现有各级各类人才选拔、考核方式，研究制定“领头雁”人才的选拔标准。选拔标准包括基本条件和量化评价标准。基本条件规定“领头雁”人才应具备的政治素质、学历、专业技术资格（职业资格）、年龄、专业工作年限等方面的要求。创新“领头雁”人才选拔量化评价标准，改变目前各级各类人才选拔中过于注重显性成果的要求，从专业工作能力实际出发，从指标优、业绩好、成果丰、荣誉多、绝招硬五个维度进行评价。由委员会办公室设置通用评价标准，各专业工作组参考设置专业标准，从支撑和专业发展角度制定标准。

（2）合理开展“领头雁”人才选拔

“领头雁”人才选拔坚持“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则。“领头雁”人才队伍实施总量控制，总规模占长期在岗职工的10%。省公司、地市公司级单位、县公司“领头雁”人才数量比例为1:3:2。专业序列“领头雁”人才队伍共设置25个专业，综合专业间平衡和专业从业人员比例实施总量控制。“领头雁”人才选拔主要包括申报推荐、资格审查、选拔评价、评审协调、公布聘任等环节。选拔过程改变由人力资源管理部门统抓统管的模式，将专业人才选拔的决定权交由各专业部门决定，由专业部门评聘人才，充分发挥专业部门更贴近专业实际，更了解专业人员队伍的优势，从支撑专业发展角度选拔人才。人力资源管理部门主要负责“领头雁”人才选拔的统一组织、资源支撑和专业间协调。江苏公司共选拔了各级各类“领头雁”人才3042名，其中，省公司级“领头雁”人才500名，地市公司级“领头雁”人才1533名，县公司级“领头雁”人才1009名。

3.加强“领头雁”人才进阶培养

（1）明确“领头雁”人才培养方向

“领头雁”人才培养定位为开发性培养，遵循“战略导向、适度前瞻、密联业务、实用实效”的原则。为优秀的人才提供高质的培训，支持各库人才职业生涯发展，促进人才队伍成长。面向各级各类“领头雁”人才，开展脱产轮训，在立足岗位适应的基础上，着眼于人才发展，以三年为一个周期，三年内培养要求逐步拔高，使“领头雁”人才具备进阶发展的知识和能力。

图 5“领头雁”人才培养体系

（2）创新“领头雁”人才培养模式

“领头雁”人才培养内容包括通用能力和专业能力。通用能力培养由人力资源管理部门统一规划、专业能力按专业序列分级开展，由各专业部门、基层单位具体负责。培养方式以岗位实践为主，综合脱产培训、线上学习、项目攻关、担任导师、挂职锻炼等多种措施。鼓励和支持“领头雁”人才承担重大科研项目、重大建设项目、重要创新研究等任务，“领头雁”人才在申报相关项目时，同等条件下优先考虑。鼓励和支持“领头雁”人才参加各种国际学术会议和学术交流活动，开展跨地区、跨单位、跨专业交流与合作。

4.深化引领“领头雁”作用发挥

“领头雁”人才要制定工作目标和年度工作计划，各级职务序列、专业序列人才应分别与委员会办公室、专业工作组签订“领头雁”人才绩效合约，绩效合约完成情况纳入年度考核。“领头雁”人才除完成本职工作以外，重点应在决策咨询、重大项目攻关、创新探索等方面发挥示范作用。专业工作组每年度为专业人才安排研究课题，并组织评价验收。组织“领头雁”人才至少参与一项本专业重点工作。优先安排“领头雁”人才担任下一级“领头雁”人才或优秀青年员工的导师。2016年，江苏公司所有“领头雁”人才均担任技能师傅或职业导师，参与挂职挂岗锻炼327人，参与省部级及以上重点工程项目461人，参与跨地区、跨单位、跨专业培养52人。省公司层面各专业布置重点研究课题58项，已完成答辩结题43项。

5.开展“领头雁”人才考核激励

（1）实施“领头雁”人才考核

“领头雁”人才考核工作，旨在促进“领头雁”人才履行相关职责，考核内容包括“领头雁”人才专业工作完成情况以及必须承担的专业引领、人才培养、创新探索等任务。创新“领头雁”人才考核方式，考核分为述职和量化考核两个部分。每年人力资源管理部门统一组织“领头雁”人才向专业部门述职，述职内容为绩效合约任务，量化考核根据“领头雁”人才评价标准由专业部门具体开展，促进选拔、使用、考核的一体化，实现“谁使用、谁选拔、谁考核”。严格考核结果管理，2016年，江苏公司各级各类“领头雁”人才考核优秀率达18.7%，不合格率为11.4%，并取消不合格人员称号，保持“领头雁”人才队伍活力。

（2）加强“领头雁”人才激励

“领头雁”人才激励采用物质激励和非物质激励相结合的方式，实现“领头雁”人才付出与收益相对等。“领头雁”人才物质激励即享受“领头雁”人才待遇，职务序列“领头雁”人才不享受“领头雁”人才待遇，专业序列“领头雁”人才待遇参照相应职员职级待遇执行。“领头雁”人才非物质激励包括职务晋升、延长年休假、参加荣誉类疗养、优先学习与交流、优先评优等。

（四）建立员工发展中心信息化系统，保障落地实施

员工职业发展中心以全员全职业生涯培养体系为指导，培养考评使用一体化机制为核心，“领头雁”人才队伍建设为目标，通过培训资源汇总、数字信息集成、在线作业管理，加强员工成长发展过程的督促反馈，实现员工职业生涯的全路径管理。

1.资源整合，支撑培养体系

（1）整合培养资源

员工职业发展中心通过建立岗位素质能力模型，明确每个岗位应具备的各项能力以及能力要求，使每一位员工都能直观地了解到自己的学习成长方向，促进员工积极主动地参与培养工作，快速适应工作岗位的素质能力要求。在岗位素质能力模型的基础上，员工职业发展中心整合网络学习资源和掌上学院资源，链接在对应的岗位素质能力项中，形成员工的学习路径图，路径图清晰地告诉员工每个阶段应该学习什么内容、努力的方向和目标是什么，为员工构建了更加全面的岗位成长路径，对加速员工成长、提高成材率有较大促进作用。

（2）展示培养效果

“二图一塔”保驾护航，通过绘制行政职务、职员职级、职称等级、职业资格、人才等所有职业发展的“路径图”，为每一位员工指引清晰的个人成长方向和目标，实现员工全口径业绩数据的全景展示，利用业绩评价量化模型，绘制员工个人业绩数据的数字化“雷达图”，让员工直观、全面地看到自己的工作业绩情况，精确定位能力短板，明确指引自我提升方向。构建全员业绩“金字塔”，使员工能够在系统内找准自身定位，拓宽发展视野，激励自我成长，同时通过宣传优秀业绩标兵员工，发挥其模范榜样的示范作用，激励更多员工努力追赶奋力超越，实现共同成长。

2.信息集成，支撑一体化机制

（1）结果数字化呈现

建立员工能力水平积分标准，从培养情况、工作业绩、工作成果三个维度十二个指标构建量化评价模型，从个人和单位两个维度实现对员工培养过程的数字量化跟踪，既是直观地呈现员工的学习状况和培训效果，又是对员工职业能力的一种量化评价，而这种评价可以进一步作为员工所在单位使用员工的数字量化判断标准。

（2）目标清晰化指向

员工的工作业绩在员工职业发展中心通过“数字化”量化，并运用大数据分析使隐形业绩显性化，显性业绩数字化，从而帮助员工“比学赶超”，争当优秀，以“领头雁”人才为奋斗目标，同时员工职业发展中心还以“消息化”提醒员工预测评晋级指数，通过综合分析员工在各职业发展路径中的成长指数，为培训需求提供精准导向，为人才评优选拔提供数据支持，实现对员工发展的有力支撑。同时，采用大数据技术全面量化各级员工成长指数，为各级单位提供员工成长“宏观分析”，积极提升人才培养和管理效率，实现对公司发展的有力支撑。

（3）流程一体化贯通

培养考评使用一体化机制的实施就是要使培训、考评、使用这三个环节有机联结、流程顺畅。在员工职业发展中心，不论是培养成效、考评结果、还是发展使用都以数字化的方式直观呈现，便于培养、考评、使用这三者的相互连接、信息交流，使培训考评使用一体化机制的实施具有了技术性可能。由此，培训、考评、使用三环节在员工职业发展中心落地完成了一体化，员工职业发展中心成为培训考评使用一体化机制的有力工具保障。

3.线上管理，支撑“领头雁”队伍建设

（1）人才在线评价

员工职业发展中心作为员工培养评价信息的信息集成平台，是“领头雁”人才选拔和考核信息主要来源，并通过信息的整合分析生成员工申报“领头雁”的申请资料和考核资料，直接在员工职业发展中心平台上发起选拔和考核流程。

（2）人才在线培养

同员工岗位素质能力模型一样，“领头雁”人才在员工职业发展中心上也部署了相应的各级职务序列、专业序列“领头雁”能力模型，各模型中链接网络学习资源和掌上学习资源，方便“领头雁”人才不断学习提升自己的优秀人才素质能力。

（3）人才在线签约

“领头雁”人才的作用发挥通过签订人才绩效合约保证实现。在员工职业发展中心，满足条件的“领头雁”人才与对应的委员办公室、专业工作组可以直接在线签订绩效合约，合约完成情况信息实时反映在员工职业发展中心平台，为“领头雁”的年度考核提供数据支撑。

图 6员工职业发展中心图示

三、电网企业基于全员全职业生涯培养的“领头雁”人才队伍建设的实施效果

（一）人才队伍管理水平提高，高端人才不断涌现

“领头雁”人才队伍建设以服务于公司与员工共同发展为宗旨，以人才培养、考评、使用一体化机制为牵引，全面创新人才培养模式，由关注员工能力发展转变为引领员工职业成长，由集中统一管理向分层分类管理转变，由员工培训和使用分割转变为员工培训考评使用一体化，构建权责利相等的培训责任体系，逐步实现“权利下方、压力下移、动力内生”的培训管理模式。设计“领头雁”人才发展通道，通过专业评聘、签订绩效合约、匹配通道薪酬等措施，真正发挥“领头雁”人才的通道功能。通过综合素质培养和专业能力锤炼，培养储备了一支数量充足、结构合理、素质优良、业绩优秀的“领头雁”人才队伍。目前江苏公司各级各类“领头雁”人才3042名，涌现了一批国家级、行业级、领军型人才，高端人才数量持续保持国家电网公司系统首位。截至2016年底，江苏电力国家级人才增长至20名，全国电力行业技术能手增长至49名。人才的成长和发展，对公司科学发展、转型升级的支撑作用明显增强，有效促进“两个一流”排头兵的战略目标的实现，2016年江苏公司，囊括国家电网公司同业对标“综合标杆”“业绩标杆”“管理标杆”3项第一；获得国家电网公司企业负责人业绩考核A级第一名。公司党委被党中央表彰为“全国先进基层党组织”。

（二）各类创新创效成果丰硕，促进效率效益提升

江苏公司管理人员、技能人员培养和企业大学建设等方面获得多个培训行业成果，促进整体人才队伍素质明显提升，“领头雁”人才队伍的价值创造能力充分体现。具体实践中，明确了“领头雁”人才作用发挥，加大“领头雁”人才创新创效工作力度，人才对企业科学发展、转型升级以及实现“两个一流”排头兵的战略目标的促进作用明显增强。2016年，江苏公司人力资源主要指标持续优化，全口径用工总量86904人，同比减少3.72%；通过队伍建设，人才当量密度达到1.1437，同比增长1.8%；全员劳动生产率168.43万元/人·年，同比增长6.45%。2016年，江苏公司获国家级科技进步奖1项，中国专利奖3项，中国标准创新贡献奖1项；获省部级及以上管理创新奖54项；申请专利1895件，已授权专利1003件，其中发明专利367件。其中，87%以上的成果出自“领头雁”人才，人才培养颇具成效，极大的促进了江苏公司经济效益和竞争力的有力提升。

（三）引领优秀人才培养实践，取得良好外部效应

“领头雁”人才队伍建设是江苏公司在人才培养工作中，全面落实习近平总书记关于人才工作“三个怎样”重要思想的重要实践。“领头雁”人才队伍建设通过有计划有针对的培训体系、科学合理的一体化人才选拔方法、考核激励并行的合约制人才运用对“三个怎样”重要思想做了很好的落地示范作用。人才的创新管理模式，对中央企业落实“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”管理要求提供参考借鉴。在“领头雁”人才队伍建设的具体实践中产生的一系列工作成果，体现了在人力资源变革创新之路上形成了有益的探索和开拓，对各类单位人才队伍建设工作具有良好的示范效应和推广价值。2016年，江苏公司接受系统内外单位来访二十余次，积极输出人才队伍建设的经验，极大提升了全员全职业生涯和“领头雁”人才队伍建设的品牌影响力。与此同时，由于“领头雁”人才队伍的增长壮大，江苏公司在科技创新、管理创新等工作中积极进取，取得了一系列国家级、省部级的优秀创新成果，为国家和电力行业的科学技术进步、管理理念提升等做出了较大贡献，真正实现了人才强强企强国、人才造福社会的人力资源美好愿景。