向福尔摩斯学商业模式

成功的商业模式创新与神探的工作异曲同工：能够看到别人没有看到的事实，从而发现别人无法求得的答案。



　　多年来，亚马逊公司一直在网上零售领域执牛耳。在击败了书店领域的竞争对手之后，亚马逊开始在货架上添加其他各种产品，很快一跃成为美国最大的网上零售商。但是，这仅仅是亚马逊成功传奇的开始。该公司又抓住了为顾客创造新价值的机会，进军消费电子产品领域。呈现在我们面前的，是Kindle电子阅读器以及供人们买了下载到Kindle上阅读的各种数字图书、杂志和报纸——这些资源可以无限扩展。Kindle不仅是一款超级畅销产品，还是一个以整个阅读体验为基础的全新商业模式的基础。现在，亚马逊的Kindle面临来自苹果公司推出的iPad的重大挑战。iPad系苹果多年开发打造的新产品，拥有先进的技术以及与iTunes和iPhone 一脉相承的商业模式。



　　正如亚马逊和苹果的案例所揭示的那样，成功的商业模式创新需要企业高管和员工具有侦探般的本领，即那种于他人无睹之处洞察玄机的能力。正如著名的侦探小说中的神探福尔摩斯一样，他们必须努力挖掘线索，并将它们以新的方式组合起来。福尔摩斯曾对他的老友华生博士说过：“侦探艺术的要义是能够从一系列事实中甄别出哪些是偶然因素，哪些是关键所在。”福尔摩斯，像所有的成功商业模式的创新者一样，能够看到别人没有看到的事实，从而发现别人无法求得的答案。



　　亚马逊和苹果并不是唯一领悟新商业模式力量的公司。对世界范围内营业收入前150强公司的研究显示，强有力商业模式对于它们取得长期财务成功至关重要。然而，有些企业高管仍然在为寻找可支持企业战略目标的商业模式而努力，而另一些甚至对可选的模式一无所知。



　　企业可以从三个基本方法中选择一个或多个进行商业模式创新，它们可以：1. 改变企业的价值主张，调整交付给顾客的价值;2. 重新构筑价值网络，革新交付和获取价值的方式;3. 改变目标顾客，改变价值交付的对象(见图)。本文基于这一框架，陈述了领先企业常用的创造可持续竞争优势的10大方法。够精明的企业能运用这框架很快的支持企业的战略能力，无法办到的企业则被破产的巨浪所吞没。





　　改变价值主张



　　当企业致力于创新商业模式时，它们必须拿出一个“放大镜”，从各个角度仔细审视自己的价值主张。它们应仔细审视为顾客所提供价值的关键要素，并考虑如何通过新的或更好的方法来提升价值。有几种商业模式创新可以达成这一目标。



　　绑定产品和服务 企业可以将产品和服务结合在一起，创造有价值的新产品。例如，普利司通公司开始在出售轮胎之外，开始在欧洲提供路边服务，方便卡车司机更换破旧轮胎继续赶路。普利司通因此将一次性的产品交易变成了一种长期合作关系，并因此创造了一个重要的收入来源。



　　分拆产品和服务 企业剥离出一种产品或服务，作为一个独立的产品出售。IBM在上世纪90年代末即采用这种方法，对非核心业务专利技术对外授权。如今，IBM每年可以从这些授权中获得超过10亿美元的收入。



　　扩大业务范围 企业可以将业务扩展至临近的行业。以奇迹漫画公司(Marvel)为例，几十年来，其大部分销售收入来自于漫画书出版。它还将其漫画人物(如蜘蛛侠和绿巨人)授权，但这种做法并未能产生太多的收入。转折点发生在3部“蜘蛛侠”电影为索尼影业(Sony Pictures)赚了数十亿美元，但奇迹漫画公司仅获利数百万美元的时候。当时，该公司更名为奇迹娱乐公司，并决定亲自打入好莱坞。它推出的“铁人(Iron Man)”和“X-Man”电影一并创下总计超过8亿美元的票房收入。不久前，迪士尼公司高价收购了该公司。



　　提高顾客的资产利用率 放弃照菜单提供服务的方式，企业可以为商务对商务(B2B)客户的子公司或某个部门提供管理服务，从而使顾客能够更好地利用自己的资产。斯伦贝谢公司(Schlumberger)原本是一家原油勘探公司，后来通过这种方式扩大了服务范围。今天，它为国家和地区石油公司客户管理油田。这种服务使客户能够专注于为自己带来最大价值的业务活动，如：勘探或开发新油田。毫不奇怪，B2B公司正越来越多地投身于这种类型的商业模式创新。



　　重构价值网络



　　福尔摩斯的天才部分地表现在他想到新方法的本事上，例如地图、交谈、化学等，从而得以破解他人一筹莫展的神秘案件。同样地，企业也可以重新思考为顾客交付和获取价值的方式。在这种情况下，企业无须大幅改变它向顾客所提供的产品/服务而是改变提供的方式，即：重建其运营模式。积极的创新者们可以通过以下4个主要方式改变其价值网络。



　　从根本上改变供应链 通过改造其供应链，企业可以提高顾客体验，同时降低成本。位于印度海得拉巴的ZeroStock零售公司，以Cornerstone公司的名义经营业务，正通过将传统零售和邮购零售相结合的方式改变服装商向顾客提供价值的方式。其男装店只为顾客提供试穿的样品。一旦顾客决定了衣服的尺寸，即从样品中挑选心仪的布料下单定做。由于库存充足，Cornerstone在两天时间内即可将衣服送达顾客手上。通过这种方法，公司可以以更低的成本为顾客提供更多的选择以及送货上门的便利，同时将库存成本控制在较低的水平。



　　积极合作 另一种方法是寻求与提供互补产品和服务的公司结成联盟。为了面向忙碌的喝茶者开辟出一个新市场，立顿与百事公司合作，生产瓶装冰茶。在这一合作中，立顿提供的是100多年的生产经验以及备受消费者信任的品牌，而百事提供的是广泛的装瓶和分销网络。这种合作伙伴关系带来的收入和利润是任何一方都不可能单独创造的。



　　建立社交网络并借此盈利 全世界的企业正在利用社交网络增加收入和提高品牌忠诚度，同时降低营销和销售成本。MobME是一家总部位于印度钦奈的移动媒体和娱乐公司，观察到渔民们依靠实时信息，获悉哪片水域的鱼适合捕捞，哪片水域应该避开。传统上，他们通过口耳相传来传递信息，一些渔民不可避免地会错过一些最新情报。于是MobME创建了一个针对性的社交网络，让他们共享气象、市场以及优质捕鱼区的信息，由此获得了一批新用户。



　　改变收入，成本或利润模式 有些公司寻求在继续提供传统的产品/服务的同时开创新的盈利方式。如果运作得当，新模式能创造更高的收入、更低的成本和更高的满意度。爱尔兰瑞安航空公司(Ryanair)是一个典型。与竞争对手一样，瑞安航空的机票价格低廉，但是相似之处仅止于此。大多数航空公司，即使是那些提供打折票价的公司，收入主要来自机票销售并向机场支付停机位使用费。瑞安航空则相反，它已成功说服机场为其所带来的航班而支付费用。它承诺将一定数量的乘客送往机场，然后提供廉价的机票，以收取费用。它还从机场零售商处获得部分销售收入。这些新的收入来源支持了瑞安航空更低的票价，这又反过来带来了更多的运载量。对于瑞安航空而言，机票是一种营销工具，甚至是吸引顾客的特价商品，这比那些按传统套路运营的航空公司创造了更多销售机会。



　　改变目标顾客



　　许多企业注重满足老顾客的需求，投入相当多的时间研究和细分熟悉的市场。但专注于研究同一类老顾客，势必会限制创新。真正的创新者会在现有顾客以外探索新顾客，识别新的顾客群。就像福尔摩斯一样，它们并不满足于简单易得的答案，而是继续寻找竞争对手错过的线索(顾客)。新的顾客可分为以下两类。



　　识别未服务过的顾客 在这里，企业应瞄准那些从竞争对手处购买类似服务的人群。美国软件公司Intuit是一个很好的例子。该公司的TurboTax报税软件主要针对一般人群，面市后很快大获成功，销量达到预期的数倍。但是，公司的分析表明，TurboTax被税收专业人员这个细分市场所忽略。他们更倾向于使用TaxWorks等公司的软件。为了吸引这些专业人士，Intuit对软件作了稍许调整，并对外宣传这款软件系针对税务专业人士量身定制。此后，公司销售额一路走高，创造出了一个强劲的新收入来源。



　　寻找非顾客 你也可以像印度汽车制造商塔塔汽车公司(Tata Motor)一样，瞄准从未购买过类似产品或服务的人群。塔塔汽车意识到数以百万计的印度人买不起汽车，因此，公司推出了世界上最便宜的汽车Nano。塔塔汽车的设计师们从头开始做全新的设计，降低现有汽车的设计和昂贵的功能。他们重新思考什么是汽车所必需的，并确定如何在降低成本的同时保持安全性和可靠性，最后成功研制出的Nano汽车售价仅2500美元，配备两个座位和一个小车箱。这款车的小尺寸和轻重量有助于提高燃油效率。虽然Nano有一个标准的燃油发动机，但平均55英里仅消耗1加仑汽油。而丰田混合动力车普锐斯(Prius)约50英里即消耗1加仑汽油。塔塔现在正在酝酿混合动力版和电动版的Nano，预计将创造更佳的业绩。西方汽车制造商正试图复制塔塔的做法，例如雷诺-日产宣布，将与印度摩托车制造商合作，生产一种更便宜的汽车。丰田、通用、菲亚特和大众汽车可能很快都将紧随其后。



　　亚马逊创新的商业模式采用了上述10种方法中的4种：推出Kindle产品的行动涉及扩大业务范围、绑定产品和服务以及建立一个新的合作网络。尽管在亚马逊进入该市场之前，电子阅读器市场已经有了相当的发展，但对于很多新顾客来说，Kindle大大改变了他们购买和体验书籍及其他印刷品的方式。



　　建立一个更好的商业模式



　　无论是着眼于价值主张，价值交付/获取还是目标顾客——抑或是三者合一，最好的商业模式创新者要遵循下列原则：



　　全面了解顾客 福尔摩斯通过脚印、自行车辙和化学反应支持他的侦探工作。同样，企业也应该利用各种方法加深对顾客的理解，并在此基础上开发最佳业务模式。“顾客之声”、“消费者再现”和“共同创造”等工具，在揭示未满足的顾客需要方面特别有帮助。



　　建立商业模式组合 资料汇总整理之后，在找到正确的解释之前，福尔摩斯会对众多不同的假设加以检验。“当你排除了所有不可能的假设之后，剩下的解释无论多么不可思议，也一定是真相。”他曾经这样告诉华生。同样，在一个不断变化的商业环境中，可能很难预测哪种商业模式确实会真正给竞争对手带来麻烦，哪些仅能给自己提供些微的价值。因此，企业可以建立商业模式的组合，涵盖若干创新的商业模式类型，进而对不同的模式持续评估，最后可以有把握地选择出最适合的商业模式。



　　协同努力 福尔摩斯从各种各样的合作伙伴那里寻求帮助：贝克街的业余侦探、伦敦警方、世界各地的众多专家，当然，还有令人尊敬的华生博士。企业如能采用这种协作方式必定会表现出色。企业的研发和产品开发团队的工作通常与战略和品牌管理相分离。因此，这两个团体几乎总是遵循不同业绩衡量标准。有时，它们甚至有不同的目标。为了避免这一问题，商业模式创新和技术/产品创新必须协同努力，双方团队共享预算、项目计划和人员计划。问题需要从两个方向加以考虑：对于技术和企业销售的产品而言，这是一种最好的商业模式吗?相反，对于所提出的商业模式，企业是否拥有与之相适应的技术和产品?



　　智慧而勤勉的福尔摩斯从每一个角度勘察真相，让其他侦探费力地跟随其后。开发一个优秀的新商业模式正需要这种方法。尽管投入巨大，商业模式创新却为提升业务绩效提供了最大的潜力。而且，在当今的商业环境下，即使渐进式的增长亦来之不易，所以商业模式创新可能是克敌制胜的唯一出路。

易唯思创始人马克：创建新商业模式靠的都是商业基本原则

创业现在已经成为了中国最热门的商业词语。大量的创业神话，激励着后来者前赴后继地投入到创业大潮，寻找着创业成功的捷径。在热钱的刺激下，创业很快成了中国商业世界中最美丽的泡沫，其中不乏关于概念的传说和技术的迷思。



　　然而，真正能够开创一个新的商业模式，并成功地将这个商业模式变成一个全球赚钱的生意，这其中并没有神话与传说，反而倒是商业上理性的基本原则。易唯思是全球知识流程外包理念(Knowledge Process Outsourcing)的开创者，在不到10年的时间里，易唯思发现了一个价值数百亿美元的新市场，并成功地成为全球KPO市场的绝对领导者。



　　创办易唯思之前，马克.沃伦威尔德(Marc Vollenweider)曾是麦肯锡公司合伙人、麦肯锡知识中心的负责人。创办并运营这个中心，让马克发现了一个绝佳的商业模式，还经历创业前最宝贵的学习和历练——在麦肯锡知识中心所遇到的种种困难和波折是难得的创业准备，这是任何一个创业者都必须经历的学习曲线。



　　作为麦肯锡的合伙人，他十分清楚股权比例对于公司权力结构的意义，然而他却与自己的合伙人对半平分股权，还靠扔硬币来决定谁是董事长，谁是CEO。实际上，比起那些在股权上为创始人设置更多保护措施的公司，易唯思的股权结构折射了创始人之间同心协力的决心，结果，这个最容易制造出权力纠纷的结构，却让马克与他的合作者从未有过权力纷争。



　　一个具有强大生命的商业模式，不只是能够在业务范围上拓展，还能够实现全球的扩张。而成功地运营一个全球化的业务，巨大的障碍常常隐藏在一些不引人注意的地方。作为善于合作的瑞士人，马克对于差异有着卓越的理解力，并有与不同文化融洽相处的天性，这让他更容易发现不同文化中人们最看重的价值点，打动客户的命中率也更高。



开创性的商业模式



　　在我与合作者创立易唯思之前，我的工作是在印度麦肯锡知识中心，这是麦肯锡公司的一个后台研究中心，为麦肯锡在全球的办公室提供一些基础的研究支持。



　　1999年麦肯锡成立这个知识中心，在当时绝对是一个开创性的事情，因为那时候没有人把印度想象成能够输出知识的地方。最初我们只有几个人，到了2000年底的时候，员工人数就激增到120人了。



　　当时这个研究中心主要是为麦肯锡在全球的办事处提供基础的研究结果，而这些研究都是可共享的。例如，可能有个顾问需要分析一下现在全球石油行业中前五大公司的业绩表现，以及它们对天然气业务的关注情况。那么，这时候，我们就有一些受过MBA教育、最好还有些能源或化工专业背景的分析人员，帮他进行相关的调研分析，最后写成研究报告发回给他。



　　过去在麦肯锡中，这些研究都是由各个驻地办事处里面的研究人员负责，但后来有了这个全球的知识中心，他们就可以做一些难度更高，或是更贴近当地市场的专项研究。而一些基础性的研究，则由麦肯锡知识中心来完成。我们做基础的模式分析，然后，发回全球各个办事处。



　　就这样，随着印度研究人员介入的调研越来越多，他们本身的能力也开始不断地提高，对行业的了解逐渐加深。随着这些员工的能力提升，这个麦肯锡知识中心的工作就从最初一些简单的基础研究开始慢慢地沿着价值链上移，开始承接更复杂的业务。当然另一方面，印度知识中心的快速增长还有一个重要的因素，就是成本优势，平均来说，印度研究人员的素质比同等条件下欧洲或是美国的都好。



　　当然，这是第一次在印度设置这种高端智能服务中心，一开始成长得很慢，我们在其中也犯了不少错误。大约经过了两年的时间，我们开始发现其中的要领，麦肯锡知识中心的工作才开始真正地走上了正轨。



　　这时候，我开始意识到，这有可能成为一种商业模式。我做咨询这行大概已经10年了，成了麦肯锡的合伙人，如果我再做个5-6年，也许可以成为区域负责人。但是，当你成为合伙人之后，工作就会变得越来越重复，而同时也意味着你会更多地飞来飞去，陪家人的时间更少。于是，那时候我就在想，我是真的想要一辈子都做咨询顾问吗?



　　我发现了一个那么棒的商业机会——在运营麦肯锡知识中心过程中，我发现咨询顾问需要有人来提供这样的辅助，这样可以节约他们的时间。那么，既然麦肯锡需要这个服务，其他公司也可能需要这样的服务。实际上，所有公司都需要研究服务，他们都会在研究上花钱，不然他们怎么会花钱来雇佣咨询公司呢?



　　渡过创业的艰难时刻



　　和我的合作伙伴相识，这是个有趣的故事，这个故事也说明了女性是多么重要的角色。



　　我的合作者是一个在印度工作的美国专家，他负责IBM的印度研究室。我们两家的孩子在一个学校上学，后来我们彼此的太太认识了，聊起了丈夫的工作后，她们都觉得应该让我们见个面。



　　当时，我的第一反应是不想去见，因为做研发的人不懂生意。而他也说不想见我，在他看来，咨询顾问从来不能真正实施任何事情(咨询顾问只会说不会做)。但是，在我们的太太的坚持下，我们最终还是见面了，结果发现彼此的想法不谋而合。我们都发现了一个创新的商业模式，可以让公司为研究支付较低的费用，这将是一个不错的商业机会。



　　2000年底的时候，我们就一人出一半钱成立了易唯思。这就是为什么在我们创业之初，易唯思有两个看似完全不相关的业务，商业信息与知识产权，分别是我们各自的专长。



　　我们扔了个硬币，来决定谁是公司董事长，谁是CEO，最后的结果还很不错，他做了董事长，他年长我些，而我就成了CEO。那时候，我们没有任何客户，也没有一个员工，我们甚至连办公室都没有，那时候我们唯一有的就是自己的钱。



　　在创业初期，我们经历了一段非常困难的日子。当时我从印度回到了欧洲，我的合作伙伴回了美国，我们是易唯思仅有的两个销售人员，在印度我们有10个员工，负责运营。当时我住在奥地利我的岳父母家里，把他们家的客厅作为办公室，每天通过一个56k网速的调制解调器拨号上网，写邮件来安排工作。这就是易唯思刚开始创业时的情况。



　　获得第一个客户对我们来说，非常重要，因为如果没有这个客户，那么，易唯思可能就不存在了。我记得当时我带着自己的简历，对客户说，过去我在印度负责的麦肯锡知识中心可以做这样的工作，而现在则是我亲自为你们提供这样的服务。因为大家知道，作为一个麦肯锡的前合伙人，我个人的能力肯定是没问题的，就这样，我们争取来了第一个客户。



　　这个客户是一个瑞士中小型保险公司，他们大约每年有几十亿的规模，他们希望了解在保险行业的欧洲竞争者的情况。获得这个业务时，我们大概有10个员工，其中5个都派到瑞士来执行这个项目了，他们在客户的公司里待了几个星期。



　　然后我们用这个客户作为我们的背书，去争取其他的客户。当然，这并不容易，因为你不但要说服人们，他们应该外包他们的研究工作，还要说服人们，接受我们在印度完成这些研究。当时对于很多公司来说，他们从来没想过研究工作可以外包，也很难相信印度可以为他们输出头脑。



　　所在，在我们成立公司的头一年到一年半间，我们吃了不少的苦头。我眼看着账面上的钱一点点减少，2002年2月时，我们的钱差不多已经见底了，差不多是公司成立后的14个月。幸运的是，我们熬过去了，实现了盈亏平衡，也就从那时候开始，业务走上正轨。当时的情况非常危险，我们差一点就关门了。在我们创业初期最困难的14个月中，客户几乎全是中小型的公司，首先是因为，这些中小公司可能难以独立做这些研究，而且对于大公司来说，我们是一个无名小卒，对它们来说太缺乏可信度。



全球业务的有机增长



　　当你与聪明的人一起工作，最大的好处就是他们有很多好的想法，所以你要是愿意倾听，就能发现新的业务机会和新的业务模式。而经过了这些年的成长之后，我们的能力不断提升，现在我们有了许多的数据库和各个地方的新资源，可以同步调用我们在全球不同区域的中心，现在任何公司内部的研究机构都无法以同样的时间、速度、质量，当然还有成本，来完成我们所做的工作了。



　　就这样，随着我们的业务不断地增长，经验和能力也不断提升，我们的业务就会随着价值曲线不断向上延伸。现在，易唯思的业务已经与创业初期的设想不太一样了，一开始的时候，我们不过是希望为公司提供研究外包，后来我们发现，公司外部的知识管理不过是整个知识管理的50％，于是，我们就走进了公司内部，帮助他们在公司内部来管理和组织自己的信息。从某种意义上来说，我们已经成为提供全面知识管理咨询服务的公司了。



　　而另一方面，我们的业务规模也在全球地理位置上扩张。除了印度之外，我们又在上海、智利和罗马尼亚成立了新的运营中心，这样就能够很快地响应全球的客户需求。而2010年对我们来说意义非凡，因为我们在伦敦成立了在岸的外包中心，这就意味着，我们的业务不仅仅具有成本优势，还能够为客户创造新的价值，比如速度、工作成效、客户所获得的新技能，这些是与成本完全不同的要素——我们具有了新的竞争优势。这也意味着易唯思在商业模式上的转变——我们不再只是低成本的离岸外包商，而是能够提供高价值知识管理解决方案的服务商。



　　当然，全球运营并不容易，记得在我们获得第一个客户的时候，难度最大的不是工作上的能力挑战，而是如何才能找到适合印度人的素食。文化背景的差异对于任何一个全球运营的公司来说，都是非常棘手的问题。例如，当时为了让我们的印度员工习惯遵守时间，我们就花费了很多精力。因为对于印度人来说，他们看待时间问题非常模糊，1点钟，可能在印度人的印象中，意味着1点15分，甚至是1点半。但是，在瑞士，1点钟的意思，就是意味着一点整，分秒不差。



　　可能因为我是瑞士人，会尤其适应这种全球不同文化下的差异。可能在其他的文化中，会有很强势的习惯，但是瑞士人则不是，瑞士人不太会把自己特别当回事，我们从小受到的教育就是要倾听，而不是强加于人，这是我们的文化。因为我们非常中立，总是努力与各方合作。



　　比如说，在一个会议上，一共有10个人，有9个瑞士人，1个美国人，只有美国人是说英语的，那么，剩下9个瑞士人会跟着一起说英语，即使对于会议中的大多数人来说，英语不是他们的母语，他们完全可以用德语交流，但是，他们还是愿意配合唯一的美国人说英语。这是一种思维倾向。



　　但是，我觉得就全球业务来说，最难的是如何做销售。因为当地的业务一定要当地人去销售，你很难让印度或中国人，去做美国销售，因为这其中有很多外国人看不到的因素，却决定着销售的成败。



　　作为瑞士人，我总是很容易发现不同文化下人们最看重的价值点，然后用这个方式去说服我的客户。比如说，如果你要说服美国的客户，那么你就需要讨论“大观点”，因为对于美国人来说，任何小事都是不重要的，通常我会告诉他们，我们是否能够为他们提供三五百人的项目团队。



　　我记得2002年初的时候，我们只有50个左右的员工。那时候，我们去与纽约的一家投行见面，介绍我们的业务，会谈结束时，这个投行的CEO说，我很喜欢你们的理念，不过等你们有500个员工的时候再过来找我们吧。两年后，当我们真的有500个员工的时候，我们也确实去了这个投行，得到了它的业务。