管理思想变革——平台化管理思想

摘要：从上个世纪初始，真正意义上的管理学开始出现，各种管理思想不断涌现；步入21世纪，各种新的管理难题又不断涌现，我们应当与时俱进，重新审视管理理论和实践，总结并赋予管理以新的思想，用崭新的视角再来认识管理的魅力。本文将介绍一种以平台化为基础的管理思想，并将从理论的内涵及对平台化的管理组织设计、运行、沟通、控制等角度具体进行阐述。

关键词：平台化管理 管理思想 管理理论

也许管理中的平台化十分抽象，但一定接触过百度、谷歌等搜索平台，或者支付宝等支付平台，亦或是银联、visa等。这些都是平台化在各个领域的应用，它们以良好的信誉和出色的能力，让使用者方便放心地使用。试想如果一家不在淘宝、京东等网商平台的独立网店，你是否会质疑他的信誉；若没有银联，消费与只能本行存取款的限制是否有损银行卡的功能。所以我们不难发现，平台化已是面对多元化市场的必然发展方向，也是一种有效的资源管理方式。

1．理论前提

从泰勒的科学管理到福特的流水线，从日本的全面质量管理到企业流程再造，管理学者对于管理的思想及工具方法认识不断深入。管理思想与方法相互影响，但管理思想始终把握的管理发展的主旋律。因而必须从思想上认识平台化管理。

迄今的管理思想总的来说从以下两个方面认识了管理：

1.人与人的关系，人与机器的关系（泰勒的科学管理的本质）

2.面向流程的管理（新兴的管理理论的趋势）

因而在理论内涵部分将着重就以上两点展开研究。

首先就平台化管理的信息，信息流，信息库存进行定义，以便展开研究。

信息：一切生产资料，实际劳动以及其他对所生产的产品或服务的价值创造和实现产生影响的要素。

信息流：信息在以企业价值链和生产流程为基础上，平台化管理中所形成的组织结构或管理经营活动。

信息库存：与产品库存类似，信息在平台中的停留。

因而在平台化管理中，企业的行为可概括为通过建立良好的信息流，降低内部信息库存，从而使信息转化为可持续的利润的过程；而企业中个人及平台的行为则是按照实际的信息流降低个人或平台的信息库存，促进信息的流动，利润的形成。在这里流动的信息与现金流的作用一致，是企业的活力所在，也成为了管理的重点。

其次，在流行的“学习型组织”的特点中，也强调了扁平化的组织设计，这也是平台化管理中所具有的特点；以及曾经风靡一时的“企业流程再造理论”的所强调的关注流程（价值链）也融入了平台化管理思想。

2．理论内涵

平台：以现有组织结构和流程为基础，面向流程将信息有效整合的组织结构。

平台管理：以实现经营目标与管理有效性，围绕平台与流程开展的管理活动。

要点：

1.平等地位：将各个职能部门平台化，不仅仅是名称上的变化，更多的是使各平台在信息流中具有等同的地位，包括以前的核心领导层，将以决策制定平台、战略管理平台，公司管理平台等形式，把管理、决策等作为一种信息（服务）提供给其他平台。

这样的设计一方面使员工和管理者科学认识管理，改善了管理人员与被管理者的矛盾，同时使公司的各项职能平等的发挥，既提高了整体效率，也避免了有技术有经验而不懂管理的老员工盲目进入管理岗位。其次可以通过在公司管理平台试用培养有潜力的未来领导人才。

2.职能转变：核心管理层由之前的统筹一切公司事务转化为几个平台分别履行不同层次的管理职能。尤其是针对流程与平台化组织结构的需要，这种设计在一定程度上对管理事务进行分工，提高了日常管理的效率——由合适的管理者管理，而非所有管理者不管个人管理强项一同进行管理，也允许部分管理人员（战略管理平台）去考虑公司蓝图设计及其他事务。

其次是平台内部原有管理人员（原部门经理、主管）角色转换。这些管理者将更多地扮演老师、主持人等协调平台内部关系，解决关系问题的协调者的角色，而不再是监督，命令的领导角色。

3.面向流程的平台：打破了职能部门长期固化的现状，部门平台化后，将根据科学原则（后文中有）及时适应变化的需要，重组，扩并或分裂。极大的促进企业管理变革

3．平台化组织结构设计

与职能部门不同的设计目的：职能部门是把从事同类工作的人员集中到一起，适应专业化的工作需求。但这种适应是静态的，面对多元化的需求，很有可能的情况是同个部门在多个信息流中分别工作，只有技术上的相同，根本没有专业集中化的优势；平台化组织结构设计的目的是，使处理不同信息的平台，在保持内部信息专业化的基础上，适合流程需要，及时调整平台处理的信息及规模，使平台总能适合于公司核心竞争力形成的需要。（在平台化控制中具体介绍）

平台发展变化的原则：

1.分工与专业化趋势。似乎与职能部门一样，但具有不同的动力源泉和后果。

职能部门随着公司规模的扩大而变得人员众多，难于管理，进而进一步细分。直接后果就是当今部分大公司中高耸的管理金字塔，有很多的管理层，庞大的管理支出。即使采用事业部制及各种优化方案，由于在思想上对部门化的思维定势，或多或少的有这样的弊端。

平台化组织结构由于公司经营业务的增加，信息流多元化，进而促使产生更多的平台或优化现有平台信息处理（注意：由于管理职能由公司管理平台提供，所以不会增加管理层级，最多增加部分该平台人员以协调新的信息流）。所以平台总可以实现“扁平化”管理，并使管理活动有专业人员（公司管理平台）实施。

2.紧密结合原则：由于业务变化，当主营业务中几项关系密切业务由不同平台处理时，可以考虑将这几项业务整合，形成新的平台。

3.分离原则：当一个平台经常处理几项不同流程中的事务时，可以将这些事务组合进那些流程中的其他平台或分散成几个平台来适应不同流程需要。

4．平台化运营

原则：

1.后端负责：类似JIT模式，决策直接提供给最后一个平台，由下游平台向上游平台发出信息需求。这既体现了市场导向，也决定了信息的供给将由末端平台控制，作为管理控制的关键。

2.上下游联系：下游提出需求，上游才生产信息。这样控制了信息库存，也保证信息流向正确的地方；下游通过评价上游的信息进行反馈，也作为绩效考核一部分。

特点：

1.对于全公司来说，给予各平台以充分自主权，向什么平台需求什么信息都不必事事请示，大大提升管理效率；公司通过对末端控制，掌握了整体业务的发展方向：是集权与分权的有机结合。

2.对于平台内部而言，类似目标管理方法，员工自主选择任务，处理合适信息，管理人员通过合适绩效考核进行控制；管理者更多的维护好整个平台，着眼于平台对全流程的影响，而不束缚于部门内部。

借助信息技术，例如流行的OA系统，平台化运营将发挥更加重要的作用，下面将举一例说明：

图1是某礼品采购公司原来的部分组织结构图（省略无关部分），该公司主营业务是通过为其他单位设计组合并采购礼品获得手续费作为利润。

该公司业务流程如下：

营销部与客户达成意向，报告副总裁→副总裁批准，给项目部分配任务→项目部制定方案，报部门经理→部门经理批准，让供管部联络采购，报总裁批准→供管部发货给营销部，再发给客户

事实上，上述的批准过程是为了控制成本，销量与质量。归根结底是因为没有良好的流程与控制机制造成的（下文将重点分析控制方法）

采用平台化运营后，流程如下（图2）

营销平台与客户达成意向，要求项目平台提供方案→项目平台制作方案，要求供管平台发货→方案与产品由营销平台送达顾客

5．平台化沟通

正式沟通：平台间的供求关系，通常是以书面文件或是办公系统的正式渠道进行沟通。

非正式沟通：人与人之间非平台工作的沟通

不难发现，平台化沟通的优势在于正式与非正式沟通的有机结合，同时有存在一定的界限，使理性的管理与情感的交流得以同步。通过正式沟通，信息流得以实现，正规的文件十分有效。非正式的沟通可以跨平台跨等级，这是因为所有的平台化组织结构设计都是流程导向的，人并不局限于某一平台，而是都围绕了某一流程。一方面可以加强团队凝聚力，另一方面人员随着平台的变化在不同平台流动，不仅不会损害公司稳定性，反而加强了同一流程上人们对于共同目标的认识。

6．平台化控制

关键：满意原则

马克思说过“价值是凝结在商品中无差别的人类劳动”，我们已经很难去衡量。我们就更加难以测量平台化管理中信息中所承载价值。虽然在斯隆的事业部中有基础价格及各种间接计算成本的会计方法。但在这里，我不得不指出，如微观经济学所言，我们经常忽略了生产和管理活动中的外部性。通过会计方法，我们确实很快的发现企业的核心竞争力，然而有时为维持现有竞争力而产生的负外部性却直接影响了企业经营。

其次，在激励方面，公平原理告诉我们每个人都站在自己的角度在衡量自己与他人的绩效。即使会计方法十分精确（或许包含大量修正公式），也将难以让多数人满意。所以，在为信息流设计控制机制时必须有平台化的管理思想，但不能被会计体系所限制，应当体现让大多数平台（人）满意。

平台化控制流程：

制定控制标准→寻找控制关键——信息流→将现实与标准对照→纠偏与反馈→评价

前提：各平台发展较为均衡

标准指定程序：

1.评价各平台对流程的信息贡献。例：在上述例子中假设流程获利100万，根据大多数人满意原则，公认营销信息30万，项目信息40万，供管信息20万，公司管理信息10万。

*这一评价往往根据工作强度，可替代度，对公司贡献度等岗位本身有关，目的是作为基数，来把个人相对对平台的绩效转化为个人相对公司的绩效。本身的意义在于观察评价的变化往往可以发现岗位供求信息，以及人才培养的方向（如管理平台评价下降则一般意味管理人员质量低，可替代性强，此时公司可适当提高岗位门槛，提升管理平台工作质量或强度来平衡）

2.评价个人对平台的信息价值。主要是质与量两方面：质的方面，主要可以由下游需求平台对于该平台中他所完成部分的质量评价来表示，并且结合工作态度，平台内评价等其他要素；在量的方面，用完成工作件数（每件工作量近似）或用某种让大家满意的既定规则来确定。

3.计算个人对全流程（公司）的信息价值。例：已知营销信息30万，项目信息40万，供管信息20万，公司管理信息10万，张某在营销平台，李某在管理平台。

*通过简单易懂的公式（平台评价×个人工作质量（相对值）×个人工作量（相对值）=个人相对公司绩效）加上满意的标准，容易相对客观的考核个人的绩效，并激励工作。

*绩效绝对值本身无意义，但说明了个人绩效的相对大小，可与奖金晋升关联。

优点：

1.可以让大多数人满意的在公司中比较相互之间的绩效

2.由于个人工作质量由下游无知者（不知道谁完成的工作）评价，客观。

3.平台评价既考察了真实的价值链（会计方法），也考虑了他的外部性与产生竞争力所投入的成本（有外部性的信息平台将被其他平台给予低价值评价，成本过高的也会被给予低评价）

最后，作为一种管理思想的变革，更多的是把握管理发展的大方向。管理学经历了百年发展，仍有未知之处，但另一方面作为实践艺术的它需要我们重视实际情景及主体人的发展。人类会拥有更加精确的仪器，更好的管理模型，但都不会完全代替管理者本身，希望本文能带给管理学者们以一种崭新的思考，为管理的大厦添砖加瓦。