前 言

比亚迪汽车产业分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶关七大工业园，形成了集研发设计、模具制造、整车生产、销售服务于一体的完整产业链组合。比亚迪汽车在车型研发、模具开发、整车制造等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。比亚迪汽车坚持自主品牌、自主研发、自主发展的发展模式，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。

作为最具创新的新锐民族自主品牌，比亚迪汽车保持了连续5年超100%高增长！2005年比亚迪汽车销量约2万台；2006年比亚迪汽车销量约6万台；2007年比亚迪汽车销量约10万台；2008年比亚迪汽车销量约17万台。2009年8月—2010年5月，F3连续10个月保持全国销量总冠军！2009年，比亚迪汽车销量超过44.8万台，同比增幅达162%！

2014年是新能源汽车真正普及的消费元年，比亚迪秦全年销售14747台，成为新能源汽车年度销量冠军，公交电动化也在稳步推进。在此基础上，比亚迪提出“542战略”，为后续新能源汽车划定全新的性能、安全、油耗标准。

　　2015年一月比亚迪宣布其首款542战略车型—唐于前日开启预售。唐是全球首款三擎四驱双模SUV，三擎动力实现百公里加速5秒以内；超级全时电四驱，电子科技颠覆传统机械时代，带来高效传动、极速响应和更高安全；双模自由切换，短途纯电，长途混动，百公里油耗仅2升。而且作为一款双模SUV，唐还为消费者在插电式混合动力车型上提供了更多的选择，也为比亚迪汽车销量开辟了一个新的增长点。

作为电动车领域的领跑者和全球充电电池产业的领先者，比亚迪迅速掌握了关系电动汽车成败的关键一环——动力电池核心技术，并已经拥有实现大规模商业化的技术和条件，能够开发更为节能、环保的电动汽车产品，实现性能的提升和普及应用。

1.比亚迪股份有限公司岗位说明

比亚迪股份有限公司人力资源管理部门的组织结构

1.1.1总经理

主要领导制定和实施公司总体战略，完成董事会下达的年度经营目标；领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队以及管理直接所属部门的工作

1.1.2营销总监

负责组织建立与完善营销网络与供应渠道，领导实现公司营销目标、供应目标、质量目标，建立公司品牌形象

1.2.1市场部经理

负责品牌推广的各项工作，提高产品的市场占有率和公司品牌知名度

1.2.2业务员

进行市场开发，签订销售合同；跟踪订单，对客户进行售后服务

1.3技术开发员

负责进行新产品开发和产品改良过程中的产品设计工作

2.比亚迪汽车有限公司员工招募方案

2.1招聘的目的与意义

通过合理和高效的招聘程序，引进具有专业知识技能及符合公司用人标准的优秀人才，充实比亚迪汽车有限公司的人才队伍，提高公司人员的综合素质，构建企业人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜血液、储备人力资源。

2.2招聘原则

招聘原则是招聘理念的具体化标准，作为现代高素质员工招聘，我公司此次招聘坚持以下原则:

2.2.1双向选择原则

我公司将根据自身发展和岗位的要求自主地挑选员工，同时应聘者根据自身能力和意愿，结合劳动力市场供求状况自主选择职业，即企业自主选人，劳动者自主择业。

2.2.2效率优先原则

效率高的一方能在激烈的市场竞争中赢得主动权，我公司的人员招聘工作也不例外。效率优先在招聘中的体现就是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。我公司的招聘也力求用最少的雇佣成本获得适合职位要求的最佳人选。

2.2.3发展潜力原则

发展潜力原则即公司所招聘的员工，不仅是看其综合素质与现时职位的符合程度，更重要的是重视其具备的可持续发展、可开发的潜力。

2.2.4确保质量原则

招聘时的选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才，但并不是一味强调高水平，而应当是人尽其才、用其所长，并保证整个企业人力资源结构的合理化。而且要求员工队伍内部保持最高的相容度，使群体成员之间心理素质差异得以互补，形成群体优势。

2.2.5按需招聘的原则

此原则要求我公司在招聘时根据组织工作的实际需要和预测未来的实际需要制定招聘政策。

2.2.6公平公正原则

我公司在招聘时对所有应聘者一视同仁，根据考核结果择优录用。

2.3招募渠道

考虑到比亚迪公司在全国的分公司分布以及产品覆盖区域，本次招聘的岗位性质以及公司发展战略现状，本公司在本次招聘悬着的招聘渠道包括：网络招聘、现场招聘和校园招聘。

2.3.1网络招聘

（1）在专业性强、社会认可度高的人才招聘网站（如智联招聘网）上发布招聘信息，通过接收电子邮件的方式，收集求职者资料，初步审核合适人才。

（2）在比亚迪的官方网站在上发布招聘信息，吸引网站浏览者的关注，同时有利于求职者了解公司的相关信息，也在另一个方面扩大的公司的影响力。

（3）与相关网站进行战略联盟合作，发布本公司的招聘信息，扩大招聘广告的覆盖度。

（4）对收到的求职者资料进行筛选，审核通过者，对其进行网络笔试。

（5）笔试通过者，由人力资源部通知进行面试。

2.3.2现场招聘

（1）由人力资源部与招聘会进行联系，在相关专业招聘会设置招聘摊位，接受求职者的应聘面试。

（2）符合基本条件人员通知面试。经由用人部门审核简历，二度筛选，通过后录用。

2.3.3校园招聘

（1）由人力资源部拟出招聘方案，以文案的形式将招聘条件提交给有关大学院校的相关部门负责人和学生处，或由人力资源部经理等负责人直接去学校召开招聘发布会，时间一般集中在每年2月份和11、12月份。

（2）由人力资源部准备好如应聘表、培养计划书、企业宣传书、能反映公司精神风貌和特色的活动图片及公司产品图片、宣传海报等招聘材料，作为校园宣讲的辅助材料。

（3）通过校园宣讲，与后期的电话跟踪以及协助环节，与校方建立良好的校企合作关系。在校园宣讲会后，对求职的应届毕业生进行初步笔试，笔试通过者进入复试和面试。

（4）应届毕业生通过面试后进入储备干部培养流程，在一年的培养期后考核。

2.4招募计划

2.4.1确定招聘岗位及相关信息

调查公司人才现状，根据实际情况，确定需要招聘的岗位，以及相关岗位的任职要求，岗位职责，薪资结构和福利待遇。

招聘岗位：比亚迪运营专员

（1）任职要求

①学历要求在大专及以上，应届毕业生或有相关工作经验均可

②有能力承担高标准的运营业绩指标考核

③对汽车相关产品有较深入的了解、熟练掌握车的各种性能

④有一定的数据分析能力和产品规划能力，掌握行业知识，了解行业动态

⑤较强的团队合作意识，良好的沟通能力和组织协调能力

⑥优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强

⑦ 执行能力假，负责组织的战略销售安排

（2）岗位职责

①比亚迪旗下产品的反馈信息收集等

②产品的售后服务以及用户的使用体验

③提升用户满意度，商品和卖家服务质量。降低交易投诉,质量欠佳,交易欺诈等指标

④定期监控并整理周数据，月数据等车辆的运营销售情况，对优化运营模式，以提升销售额及利润提出合理建议

⑤负责与外部供应商、内外部仓库人员，物流部门，下游收货方等，从而确认产品货源、采购及出入库情况，对与订单信息不符的情况进行沟通协调工作

⑥每月与供应商及下游的对账事宜，跟进回款情况

⑦ 对待上司安排的工作有条不紊，有效率地完成

招聘岗位：校园销售渠道负责人

（1）任职要求

①学历要求在大专及以上，应届毕业生或有相关工作经验均可

②熟练掌握excel以及ppt、word等office软件，熟悉策划制定流程

③较强的表达以及宣传能力，认同比亚迪的企业文化，

④有较强的团队合作意识，良好的沟通能力和协调能力,策划执行能力

⑤形象气质佳，普通话流利

（2）岗位职责

①负责校园内的学生家长的比亚迪车辆销售信息以及比亚迪用户的信息收集，负责比亚迪产品在校园内的品牌宣传,按照公司规定完成宣传资料的铺设任务

②负责比亚迪产品在校园内学生家长的新用户增长,完成每个月省负责人规定的新增用户数量 

③定期开展比亚迪产品的班会宣传活动

④根据企业发展战略在校园内开辟新的销售渠道，吸引新同学的学生家长。

2.4.2招聘计划的内容

（1）确定招聘规模

我公司此次招聘规模为全国范围的人员招聘。

（2）确定招聘地点

根据公司的总体发展战略和短期人才需求计划，考虑到目前人才分布规律、组织的位置、劳动力市场分布情况以及招聘成本等因素，我公司在本次招聘选择的招聘地点是大连。

（3）确定招聘时间

2016年2月15日——2月20日，招聘高峰阶段，在全国范围内以多种法师发布招聘信息

2016年2月20日——2月25日，收到个人简历，发出笔试通知，对笔试结果进行筛选

2016年2月25日——3月15日，发出面试通知，对求职者进行面试

2016年3月15日——3月20日，结束面试，提供工作

（4）招聘信息发布的范围

我公司在此次招聘中信息发布主要选择在企业网站、各招聘网站、各大校园。

（5）招聘费用预算

①人工费用：包含招聘人员的工资、福利、差旅费用、生活补贴以及加班费等。

②业务费用：包含通讯费（电话费、上网费、邮资和传真费）、专业咨询费用（支付给中介机构的费用）、广告费（在报纸等媒体发布广告的费用）、资料费（印刷宣传材料和申请表的费用）以及办公用品费（纸张、文具的费用）等。详细情况如表所述：

表2.1 招聘费用预算表

（6）招聘团队的组建

考虑到本次招聘岗位的性质，我们选择的面试考官小组由5人组成，包含人力资源顾问一名、销售主管一名、岗位分析人员一名、工会代表一名、专业技术测评人员一名。由招聘团队对求职者进行结构化面试考核，为每位求职者填写面试评分表，并进行测评筛选。招聘团队详细情况如表所述：

表2.2 招聘团队任务分工表

在选择招聘团队的组成人员的同时，我们考虑了多方面的因素，例如面试者必须具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正；应具备相关的专业知识与丰富的销售经验；具备良好的自我认知能力，人际交流能力；了解组织状况及职位要求；掌握人员测评理论和技术；熟练运用各种面试技巧；能有效的控制面试的进程；善于把握人际关系；能公正、客观地评价应聘者等。

在面试进行前，我们将举办专项培训课程对考官进行培训。培训包括考评指标的设定及其原因、评分的标准和评分的方法、如何观察和评价不同应聘者的表现、如何规避可能发生的错误等。培训的目的是为了面试团队能更高效准确地选择出最适合岗位的应聘者。

面试评分表：

表2.3 面试评估表

（7)招聘广告

比亚迪公司是一家专注于中端汽车销售的国营汽车公司，定位于普通家庭的用车情况。汽车、太阳能、电池是比亚迪公司旗下三大核心业务。“打造性价比”是比亚迪的产品理念。我们以领先的技术水平、雄厚的技术力量为基础，以更高的站位、更快的速度，向着更高的目标奋进，根据本公司发展需要，现面向社会公开招聘。

要求：22岁以上，大专学历及以上，职业素质佳，表达能力强。

报名时间：2016年2月15日8:00到2016年2月20日截止

面试时间：笔试：2016年2月23日9:00——17:00

面试：2016年2月28日9:00——17:00

报名方式：1.网上报名

2.现场报名：大连万达广场二楼多功能厅

报名材料：报名时须持本人身份证、学历证明、个人简历、业绩证明材料原 件和复印件一份，近期1寸蓝底免冠照片3张。

面试须知：26日人力资源部会通知笔试通过的面试者参加面试。面试时请穿着正装，须准备外语自我介绍。

薪酬待遇：面谈

联系方式：188******** 孙经理

招聘广告如图所示：

图2.1

(8)申请表的设计和筛选

在本次招聘中，我公司使用统一的申请表格式，发放给求职者填写，用以收集求职者信息。为了更充分地利用申请表，我们将在申请表上尽量多地增加填写栏目，任何一个在申请表中出现的栏目都是与改职位相关的。根据申请表判断求职者的应聘态度，淘汰明显不合格的申请表，对合格者与职业相关问题的，进行筛选，并选择重点问题，以便面试时重点提问。

申请表如下：

表2.4 比亚迪汽车有限公司求职申请表

附注：

注1.证明资料包括但不限于本人毕业证书（有学位证书的一起附上）、职业资格证书、专业技术等级证书、教师资格证等。

注2.应聘者应对提交材料的真实性负责。凡弄虚作假者，一经查实，即取消应聘或录用资格。

注3.在应聘过程中，我们承诺为应聘者的个人信息保密。

（9）招聘决策与录用

在完成对求职者的面试、笔试，对适合企业岗位的人才进行决策，发出试用通知，并与其签订试用合同，试用合同包括：试用职位、试用期限、试用期的报酬和福利、员工转正条件等。签订试用合同后，对试用员工进行试用，开展试用培训。考核通过的员工由公司通知正式录用，签订正式录用合同。签订录用合同后，公司完成正式录用。正式录用后，还将对被聘任者进行上岗培训，帮助其适应岗位，快速投入工作中。被正式录取的员工按人力资源部指定时间报到上班。报到时间由人力资源部与用人部门共同商定。新员工入职应填写员工入职登记表，以便公司收集员工信息。

员工入职登记表如下：

(10)招募评价反馈

为了组织节省开支，检验招聘工作的有效性，检验招聘工作成果与方法的有效性程度，提高招聘工作质量。在招募结束后，我们将对这次招聘进行招聘评估。招聘评估分为以下几个环节：

①成本效益的评估　　

单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数

总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果

②对录用人员质量和数量的评估　

录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。

招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×100%，该指标反映了招聘计划在数量上的完成情况。

应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）×100%，该指标越大，越说明企业所刊登招聘信息发布效果越好，企业的认可度越高；

录用成功比率=（录用成功人数/录用人数）×100%，该指标越大，越说明招聘的成功率越高。

③招聘所需时间评估

从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。

3、比亚迪公司人员招聘

招聘：

招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。包括招募，甄选，录用三大部分。

目的与意义

因公司规模不断扩大，为拓展市场，需要大量的人才。本次招聘，通过合理和高效的招聘程序，引进一批具有专业知识技能的优秀人才，充实公司各相应岗位的人才队伍，提高公司人员的综合素质，构建公司人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜血液、储备热力资源。

3.1招聘人源规划

招聘岗位数量：9个

面向专业：营销、车辆工程、机械设计及其自动化

招聘人数：根据公司需求招聘

表3.1招聘详情表

招聘流程：应聘者填写应聘者登记表，收集相关个人资料，进行初试，面试测评符合着；通知进行复试；合格者最后是终面和录用。

3.2招聘计划及相关人员的工作内容

表3.2 安排表

（二）初试阶段：职业笔试测试

采取的是笔试测试的方法，通过对工作、生活、价值观等方面的问题测试性格；在职业心理中，性格影响着一个人对职业的适应性，一定的性格适于从事一定的职业；同时，不同的职业对人有不同的性格要求。因此，在考虑或选择进，不仅要考虑自己的职业兴趣，还要考虑自己的职业性格特点。

面试官的标准：用人部门负责人

考官标准：具有强烈的团队观念以及团队沟通协调能力，能够迅速的理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作行动方案，并监督计划实施的能力。

（三）复试阶段：无领导小组方式

选拔方式：无领导小组面试。

其是一种采用情景模拟的方式对考生进行的集体面试的面试考察方式，考官可以通过考生在给定情景下的应对危机、处理紧急事件以及与他人合作的状况来判断该考生是否符合岗位需要，近几年来无领导小组面试法得到越来越多单位的认可。

选拔方式的目的

讨论作为一种有效的测评工具，能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；能观察到考生之间的相互作用；能依据考生的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及到考生的多种能力要素和个性特质；能使考生在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度正符合销售人员选拔的方式。 　

3、无领导小组评分要素及权重：

　　言谈举止得体(5%)；发言主动生动(15%)；论点准确(15%)；综合分析与论证说理能力(15%)；提纲挈领(20%)；组织、领导能力(30%)。

（四）录用阶段：非结构化面试

1、选拔方式：非结构化面试

就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。

2、对面试官的标准

三年以上管理工作经验；能独立定制客户方案，并积极寻求让客户满意的策略；良好的团队合作精神，优秀的人际交往和协调能力，极强的解决问题的能力；工作主动性强，思维敏捷，有较强的创新能力；有敏锐的市场意识、应变能力、领导能 力和独立开拓市场的能力，学习能力强；逻辑性强和良好的语言表达能力。

四、招聘工作时间表

11月15日：撰写招聘广告

11月16日——11月17日：进行广告封面设计

11月18日：与报社、招聘网站及人才市场冬季招聘会管理委员会进行联系

11月19日：通过海报、宣传单、网络发布招聘信息

11月20日：选出初试、复试、录用面试官，进行统一培训，准备好面试的各项材料

11月26日——11月31日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料、初试

12月1日：通知应聘者

12月2日: 进行复试，

12月3日：公布录用面试名单，并短信通知

12月5日：进行录用面试

12月6日：在公司网站公布录用者名单

12月8日：向通过的人员通知录用

12月9日：进行招聘效果评估与总结

12月15日：新员工上班

五、招聘费用

　 1、各种招聘费用清单：

①印制广告及相关宣传材料：200元/月；

②中介机构招聘费用：100--150元/人；

③员工介绍费用：50--100元/人；

④公车视频招聘广告、地方电视招聘广告、报纸招聘专题：400元，1000元，200元；

⑤车旅费、交际费：200元

⑥招聘会摊位费：50元/场（中南劳动市场）、250元/场（高新区人才市场）、300元/场（芙蓉人才市场）；

⑦网络招聘费用：智联招聘网 100 元/期，前程无忧网 200 元/期；

⑧餐饮费：20元/人

六、招聘效果评价指标

招聘的数量分析：

中小型企业现在特别多且产品比较单一，所以对销售领域非常关注，但是越是小的企业销售人员的稳定性就越差，因为中小企业没有更好的机制稳定人才。根据我们公司的需求，预计不限学历的实用型人才仍将维持较高的需求态势。对于我们这所规模不大的软件企业的公司来说，适合部分头脑灵活、反应迅速、善于抓住机遇的毕业生投入其中。

所录用人员的质量分析：所录用人员的实际工作绩效评估

软件企业销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括软件产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。且必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。

工作评估最重要的不仅在于检查销售人员工作指标的完成情况和销售业绩，更重要的是要检讨销售策略和计划的成效，从中总结出成功或失败的经验。成功的经验和事例应该向其他软件销售人员进行推广，找出的失败原因也应该让其他人作为借鉴。对销售业绩好的软件销售人员应当给予适当奖励，以促使他们更加努力地做好工作，对销售业绩差的软件销售人员，应当向他们指出应该改善的地方，并限时予以改善。

招聘时间（周期）的评估：

对于软件销售人员的考核容易量化，因为其考核指标通常以销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等硬指标衡量。因此对这个软件公司软件销售人员的评价，应根据实际情况尽可能缩短，一般为月度或季度。所以根据我们公司需求，一般一个月内就有好几批成品生产出来或销售出去，所以决定对这个公司销售人员以月度为周期进行考核。

招聘成本的核算：

①张贴招聘广告的实际费用较低，但需要投入的人力、物力较大，招聘效果相对较差。预计能完成总招聘计划的15%左右。

费用：预计200元/月×1月=200元

　　②员工介绍和联系中介机构的招聘费用相对较高，但是人力、物力的投入较少，招聘效果较好。预计能完成总招聘计划的15%左右。

　　费用计算方式：100元/人* 2人= 200 元。

③招聘会摊位费：（中南+高新区芙蓉）*1=X元，即：（50+250+300）*1=600元。

④公车视频招聘广告、电视招聘广告、报纸招聘广告覆盖范围大，受众人员广，视听影响力巨大，给人一种很真实的印象，也能弥补街招、贴宣传纸张的真实性，既可以宣传公司也起到较好的招聘效果，预计能完成总招聘计划的355%。

费用：400元+1000元+200元=1600元；

⑤网络招聘效果较好，因为越来越多的求职者对招聘网络比较熟悉或主动性较强，所以很多求职者关心招聘网的招聘信息（对招技术工、文员、管理类员工效果较好，预计能完成总招聘计划的35%。

费用：智联100元/月+前程无忧200元/月=300元。

在人流密集的市区人才市场招聘，费用较多、路途较远、花费时间较长、需在外就餐，但效果较好。

费用：交旅费+餐饮费=200+20人/天×4人=280

综上所述：预计2011年11—12月的招聘总费用为：200+200+ 1600+300+280 =2580元。

5、招聘中所采用的测评方法的信效度分析：

（1）效度的评估分析

软件公司对于此次销售人员的招聘采用预测效度：即对所有应聘的软件销售人员都施予测评，但并不依其结果决定录用与否，而以其他甄选手段，如申请表、面试等来录用人员。待这些被录用销售人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以比较，求两者的相关系数。相关系数越大，说明此测评效度越高，可以依其来预测应聘销售人员的潜力；若相关系数越小，或无相关，则说明此测评无法预测销售人员的工作潜力。

（2）信度评估分析

软件公司对于此次销售人员采用分半信度测评：即对同一组应聘销售人员进行的同一测评分为两部分加以考察，并评测这两部分结果之间的相关，这种方法既省时，又避免了前后两次测评间的相互影响。做到既可信，又有效。

6、招聘渠道的有效性分析：

中小型企业不应拘泥于某种既定的模式，一切从实际需要出发，不拘一格的选销售人才。我们软件公司决定选用校园招聘、人才市场、以及报刊广告进行销售人员招聘。校园招聘适合选拔部分头脑灵活、反应迅速、善于抓住机遇的毕业生投入其中，而人才市场具有简便快捷的优势，报刊广告招聘信息覆盖面广，可收到较多应聘者资料。

附录1：《应聘人员登记表》

附录2：销售人员岗位说明书

附录3：笔试测试题

附录4：面试题目参考（复试无领导小组题目、非结构化面试题目）

附一：

4.2 应聘人员登记表

附二：

销售人员岗位说明书

附三：

测 验 题 目

本测验共有40道题，涉及我们的工作、生活、价值观等方面。对于这些问题，每个人的看法都会不尽相同，任何基于真实情况的回答都是你的个性、特点的反映，没有“对”或“不对”之分。请在每道题的A和B中选择一个答案，不要漏掉任何一道题。有些题你可能从未碰到过或难以选择，不需要过多思考，凭第一感觉回答即可。

附四：

无领导小组题目

做一个成功的领导者,可能取决于很多的因素,比如:

善于鼓舞人 能充分发挥下属优势

处事公正 能坚持原则又不失灵活性

办事能力强 幽默

独立有主见 言谈举止有风度

有亲和力 有威严感

善于沟通 熟悉业务知识

善于化解人际冲突 有明确的目标

能通观全局 有决断力

请你分别从上面所列的因素中选出一个你认为最重要和最不重要的因素.

应试者须知：

（1）给你5分钟时间考虑,然后将答案写在纸上,亮出来.

（2）你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论,并在结束时拿出一个一致性的意见,即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素.

（3）派出一个代表来汇报你们的意见,并阐述你们作出这种选择的原因.

（4）如果到了规定的时间你们没有得出一个统一的意见,那么你们每一个人的分数都要相应的减去一部分.

录用面试题目：

请简述一个你成功的销售案例和一个失败的案例，请举例说明，并说明你成功和失败的原因。

请说明自己身上所具备的有点，请举个相关例子说明一下。

你认为作为一名优秀的员工应该具备哪些心理素质？

你认为谈成一笔生意最关键的要素是什么？

你认为顾客往往会出于什么心里拒绝我们。

在销售过程中遇到过最尴尬的事情是什么？描述一下。

在过去的工作中你取得过哪些成绩？

你是如何面对压力，又是如何分解的，如果你入公司两个月仍然没有销售业绩，你会怎么办？

你为什么选择销售工作，销售会给你的是什么？

你觉得什么样的人是最难以合作的，你又是如何和他们合作？

你是怎么理解销售过程中的价格战略？

12、请详细描述你以往的销售流程，你认为流程对你的影响是什么？

附五：

测试结果评价表

4.比亚迪公司绩效管理体系

4.1.1绩效考核体系制定背景

比亚迪汽车产业分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶关七大工业园，形成了集研发设计、模具制造、整车生产、销售服务于一体的完整产业链组合。比亚迪汽车在车型研发、模具开发、整车制造等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。比亚迪汽车坚持自主品牌、自主研发、自主发展的发展模式，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。作为最具创新的新锐民族自主品牌，比亚迪汽车保持了连续5年超100%高增长！

我们乐观地预期，中国汽车市场的竞争格局在未来三到五年内将是完全不同的局面，本土品牌的潜在力量还远未爆发。而作为汽车企业以及其他业界至关重要的人力资源管理应当作为公司发展的重要项目，制定一个好的薪酬制度体系对比亚迪公司来说迫在眉睫。对比亚迪绩效考核现状进行分析，在此基础上运用绩效考核理论，结合企业实际设计绩效考核方案。

4.1.2考核目的和意义

一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，事在人为。“人的积极性如何调动？”是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。所以企业的决策者、管理者必须正确运用进行绩效考核。

我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。企业要想在这样的环境里生存、发展乃至追求卓越就必须依靠独特出众的业绩。正因如此，众多企业纷纷实施绩效管理想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。一直以来，销售和销售管理是整个企业营销战略中的重要组成部分，涉及公司的方方面面，各个部门、各个工作环节甚至领导团队。而销售人员又是企业产品实现成功营销最关键的因素。

新的市场不断开拓，不仅使竞争加剧，而且还改变了竞争的性质，使销售和销售管理正面临着巨大的挑战。任何一家公司的营销工作都是一项复杂而多变的工作，尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后，竞争的被动。而销售是企业生存的命脉，把握着企业的一条条生命线，对企业的效益产生直接而又重大的影响，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，就显得格外重要。有的经营者都会采用人事考核制度，努力对员工的能力和业绩做出客观而公正的评价。绩效考核是与员工的积极性最密切的工作，企业制订的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性。如果我们把企业看做是一个“制造人才”的工厂，那么“绩效考核”就是进行“质量检查”；质检中的任何漏洞影响到的不仅仅是一个产品即“人”，更是会影响到企业整体的形象与声誉。反之，我们企业的产品不仅能够获得认可，更能够使企业不断地得到壮大。

绩效考核制度是构建比亚迪公司内部动力机制的重要组成部分，是比亚迪公司整体薪资制度实施的重要保障措施。通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。根据比亚迪公司发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的。为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据，特制定本方案。

4.1.3适用范围

本方案适用于比亚迪公司全体正式员工。

4.1.4考核原则

(1)公开、公平、公正原则。以事实为依据，公开职责、任务及要求；公开考核方法、标准；及时公开考核结果；允许被考核人用事实对考评结果提出异议，努力消除考核过程中的主观与成见。

(2)突出重点原则。在考核过程中只对岗位或部门职责中重要的工作进行考核，而对一般性工作则采用例外考核、综合考核的方式。

(3)职权对等原则。为谁服务，与谁相关，由谁指挥，就由谁考核，以保证考核人了解被考核人的工作内容和完成情况，同时避免不相关考核人员对被考核人的非客观评价。

4.2组织管理

4.2.1考核的组织机构及职责划分

集团公司在薪酬考评委员会的领导下开展绩效考核工作。薪酬考评委员会负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度；在考核实施过程中全面指导、监督、检查、协调考核工作，负责对考核表指标设计、工作标准和管理标准进行审核，讨论确定特殊奖惩项目的分数，并对考核申诉进行仲裁。

4.2.2考核与薪酬委员会

考核与薪酬委员会是集团考核的最高决策机构，由集团总裁、副总裁、战略发展部部长、财务部部长、人力资源部部长、审计部门负责人组成，主要承担以下职责：

(1)集团考核管理规定及相关制度制定、修订的审批；

(2)审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标；

(3)审议并确定部门和人员的考核结果；

(4)受理被考核部门和被考核人员的考核申诉；

(5)履行其他与考核相关的、应由集团考核与薪酬委员会履行的职责。

4.2.3人力资源部

人力资源部是集团绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：

(1）负责根据薪酬考评委员会的决定拟订和修改考核制度，报薪酬考评委员会批准；

(2)负责组织、实施考核，并监督、控制考核工作的全过程，审核确认各部门、各岗位考核工资基数、审核员工考核资料与晋升资料、审核确定员工考核等级；下发、汇总各部门考核记录表与考核表，对考核资料进行归档保管；

(3)根据考核结果计算薪酬，并处理员工申诉；

(4)根据考核管理的需要向各部门提供技术支持、培训，从人力资源管理专业角度提出部门考核表的修改意见。

4.3考核方法

4.3.1考核周期

(1)季度考核 :每季度首月的1日－10日内完成上季度的季度考评；每季度末月的20－25日确定下季度的考核指标；

(2)年度考核每年的1月1日－10日内完成上年度的年度考评，如果春节在元月，则在春节前完成；每年的12月1日－20日确定下年度的年度考核指标；

4.3.2考核维度

集团的考核体系采用平衡计分卡体系，而非传统的财务绩效指标考核体系。财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。平衡计分卡采用经济绩效的动因或前置指标来补充这些滞后性财务指标。

根据集团的总体战略以及成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标分解为财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的指标，并进而分解到总部各部门，再进而分解到个人。所有集团总部部门和员工的考核也将从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行考核。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核部门和个人，在不同考核期间，每一个考核维度将由不同的考核指标构成。

(1)财务维度：财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分。财务目标是集团经营的最终目标，集团的财务目标实现有赖于各个业务单位、职能部门、经营层、员工的共同协作。针对财务维度的考核可以揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值等指标。

(2)客户维度：为了实现集团的财务目标，企业组织必须回答两个重要问题：谁是我们的目标客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各种挑战。成功的企业必须在深入了解顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系，想方设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实现。

客户维度的衡量指标通常包括顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等指标。

(3)内部运营维度：为了持续地增加顾客和股东价值，企业组织内部的特定业务流程必须实现有效运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。为了实现有效的运作，企业组织必须首先辨认出必须改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流和售后服务等业务流程进行完善改进，有时甚至需要制定全新的业务流程。针对平衡计分卡的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。

(4)学习与成长维度：在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”。从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，企业就会发现现有的员工技能和信息系统与为之实现目标所应该到达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。

4.3.3考核指标设置的原则

(1)可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核部门和个人所能影响；

(2)当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；

(3)重要性：指标项不宜过多，注重于对集团绩效有直接影响的关键指标，一般为8－10个；

(4)业绩的直接体现：指标能直接反映被考核部门或个人的工作业绩，各部门和个人很清楚该怎样努力完成该项指标；

(5)一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解和完成集团目标为基准，员工个人目标要以完成其部门目标为基准；

(6)挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核部门或个人经过努力可以达到；

4.4.部门月度考核

4.4.1 考核对象

公司内部个部门同意参加月度考核。

4.4.2考核方式

职能部门月度考核采用部门月度考核表的方式，即集团公司对部门月度工作的完成情况进行考核。考核内容的确定应贯彻重点控制和全面监督的原则。具体考核内容根据部门工作计划和部门职能确定，并分为重点项目、常规项目、特殊奖惩项目。其中，重点项目的考核指标应反映：本部门战略实施的重点工作，包括对原定的战略目标分解、本部门的重要职能以及经营层提出的新工作思路；原来没有考虑到，但在实际工作中暴露出来的问题与薄弱环节；为实现其他部门战略性工作的配合工作；上月未完成的工作。

日常性的部门职能归入常规项目，根据工作出现问题的情况扣分；特殊奖惩项目的具体指标及扣分标准（见图表－特殊奖惩管理办法）。

表4.1

4.4.3部门考核程序

(1)各部门在起草部门月度计划时，有部门间配合工作的自行进行协调；

(2)各部门将月度计划提交分管领导和企管部审核；

(3)人力资源部根据各部门审核后的月度计划制订考核表初稿，并与各部门、分管领导沟通确认各指标的工作标准和管理标准；

(4)每月初，人力资源部将汇总后的各部门月度考核表递交集团薪酬考评委员会审议，根据薪酬考评会的审议意见进行修改；

(5)人力资源部制作考核记录表；并将考核表下发各部门经理，考核记录表下发各分管领导和关联部门。

(6)本考核期结束后的3个工作日内，各考核人根据相关部门的上月工作情况，填写考核记录表；

(7)本考核期结束后的第4个工作日，各考核人将考核记录表递交人力资源部，人力资源部汇总计算各部门考核分和各部门实际月度工资总额；

(8)本考核期结束后一周内，人力资源部将考核结果反馈给各部门和分管领导；

(9)各分管领导根据考核结果，安排绩效沟通，指出其存在的问题并予以相应的指导；人力资源部负责绩效沟通的组织和监督。

（流程图参见图表－部门考核流程图）

图4.2

4.5岗位月度考核

4.5.1考核对象

集团公司高管人员、新进员工试用期内以及其他经特批的个别人员不参加月度考核。

4.5.2考核方式

岗位月度考核采用岗位月度考核表的方式。各岗位的考核表根据所在部门的考核表内容分解，由该岗位的直接上级或主管上级协同被考核人一起拟定。岗位相同的员工采用基本统一的考核表。部门经理的月度岗位考核内容分为部门业绩（70％）和个人工作（30％）两部分。部门业绩得分以部门考核表分数为准。部门经理个人考核工作包括部门计划管理、部门内员工绩效管理、关联部门考核管理、部门内部培训以及其他由部门经理个人承担的工作任务。

4.5.3岗位考核程序

(1)各部门在部门月度计划确定之后，第2个工作日（逢休息日顺延）由各级考核人和被考核人共同商定被考核人的考核指标、工作标准、管理标准及权重，由各级考核人负责制订岗位月度考核表；部门经理的岗位考核表由人力资源部制订；

(2)在考核当月3日前，各级考核人将当期考核表下发被考核人，并做好上一考核期的绩效辅导与本考核期的工作目标沟通；

(3)考核当月结束后的3个工作日内，考核人根据被考核人的工作完成情况，根据被考核人各项工作完成情况填写考核表；

(4)考核当月结束后的第4个工作日，各级考核人汇总下属的考核结果，交人力资源部计算岗位考核分和相应的考核工资；

(5)在完成考核后一周内，人力资源部向被考核人反馈考核结果；

(6)考核人根据考核结果，安排绩效沟通，指出其存在的问题并予以相应的指导；人力资源部负责绩效沟通的组织和监督。（参见图表－岗位月度考核流程图）

图4.3

4.6年度个人能力评价

4.6.1考核周期

集团总部人员的能力评价按年度进行。

4.6.2评价用途

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪。除高层管理人员外,年度能力评价结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及专业知识与技能等七类。（指标定义详见图表）

表4.4

4.6.3个人能力评价流程

（1）1月11日：人力资源部启动年度个人能力评价程序；

（2）1月11日－18日：能力评分，各部门负责人组织各考评主体对部门人员进行能力评价评分；部门负责人、财务委派人员、下属单位经营层、高层管理人员由人力资源部组织各考评主体对其进行能力评价评分；

（3）1月19日－20日：人力资源部统计、汇总被考核人的评分，形成被考核人的综合考核得分；

（4）1月21日－25日：人力资源部组织薪酬与考核委员会通过年度考核会对集团总部人员能力评价结果进行质询，确定最终评价结果并做出奖惩建议。

4.7考核管理

4.7.1被考核人的义务

被考核人应认真履行其职责。对于因被考核人自身原因而导致某项考核内容无法填写考核意见的，人力资源部在汇总计算该项工作考核分时按考核结果为0分计算。对考核工作中的事实出入与计算错误，被考核人应在得到反馈结果后一周内向人力资源部提出书面申诉报告。

4.7.2考核人或部门的义务

考核人或考核部门对被考核人或被考核部门应按照考核表中的要求和企业的规定认真履行其考核职责。若考核人或考核部门拒绝履行其职责或滥用考核权力，被考核人或部门可以向综合管理部提出书面申诉报告。

4.7.3考核申诉

（1）申诉条件

在月度或年度考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。

（2）申诉形式

员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交申诉申请。

（3）申诉处理

人力资源部在接到申诉后一周内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，及差错原因，向申诉人反馈处理意见。如果申诉人同意处理意见，人力资源部负责公示处理意见和最终考核结果。如果申诉人不同意处理意见，该申诉事件交由集团薪酬考评委员会仲裁。由人力资源部负责最终公布仲裁意见。

4.7.4绩效辅导

每个考核期末必须进行考核结果公示。员工有权要求上级对其进行绩效反馈；得不到反馈的可以向人力资源部、薪酬考评委员会投诉。每季度进行一次正式的绩效辅导面谈，并形成书面记录备查。

4.8申诉与处理

4.8.1申诉受理机构

人力资源部：被考核部门或个人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

薪酬与考核委员会：薪酬考核委员会召开会议讨论被考核部门或个人的申诉，根据人力资源部的调查和委员会成员对实际情况的了解，做出最终裁决；

4.8.2申诉与处理程序

（1）提交申诉：被考核人或被考核部分负责人以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人/部门、部门负责人、申诉事项、申诉理由。

（2）申诉受理：人力资源部接到申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（3）申诉处理：受理的申诉事件，首先由人力资源部对申诉内容进行调查，提出处理建议提交集团薪酬与考核委员会。

（4）申诉处理答复：集团薪酬与考核委员会作出最终裁决后，人力资源部要及时通知申诉部门或申诉人以及相关部门，对于由于不正确的考核受到的损失，集团要给予补偿。 （参见本制度图表—考核申诉处理流程图）

图4.5

4.9附则

本方案的拟定和修改由集团公司人力资源部负责，经集团薪酬考评委员会讨论决定，由总裁签署实施。本制度由集团公司人力资源部负责解释。集团分、子公司可根据本制度中的各项规定，根据分、子公司的实际情况，参照执行或视情制订考核实施细则，使考核工作能适应不断变化着的内外部环境。

5.比亚迪公司薪酬制度分析

5.1薪资概述

薪资定义：薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入 由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬组成。

工资制度

基本工资分为A、B、C、D、E、F、G、H、I九个级别，A为最高并逐级递减。每个级别细分为若干等级，级别下标数字越大则该级别内的等级越高

表1-1 比亚迪内部员工薪资等级表

5.2 级别和等级划分 

1） 2006年2月级别为A级的员工为A1，B级的员工为B1。  

2） C-I级2006年2月在职的员工就按照当时个人的底薪情况和级别水平划入相应的等级中。有文件的按发文划入相应等级。

3） 员工的等级随其晋升情况而变化。 

5.3 各级别工资结构

1） 计资类型 

a. 计时工资：是指按计时工资标准和工作时间支付给员工的劳动报酬。包括： 

（一）对已做工作按计时工资标准支付的工资； 

（二）支付给员工的基本工资和附加工资； 

（三）新入厂员工的试用期或实习期工资； 

（四）脱产培训的工资。 

b. 计件工资：是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括： 

（一）按事业部或部门批准的定额和计件单价支付给员工的工资； 

（二）按营业额提成或利润提成办法支付给员工的工资。 

c. 包干工资：是计件工资的一种，按工作任务包干方法，将加班工资约定在内支付给员工的工资，即正常工作时间与加班加点工作时间混合包干的计资方式。 

d.外包工资：指公司将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包给其他企业，由外包企业发放工资、代缴社保金等的计资方式。 

2） A、B、C级工资结构 

月工资=底薪+绩效奖+加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 

3） D、E、F、G、H、I级计时工资结构(因为近似所以 以深圳地区为例) 

a. D、E、F、G、H级人员的月工资=基本工资+附加工资+绩效奖+加班工资+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 2) 附加工资为： 

① D、E、F、G级 

② H级 

 其中：t1按5.5天工作制计的加班小时数。H1按5.5天工作制计的休息日加班小时数。d1按5.5天工作制计的缺勤天数。t2按5天工作制计的加班小时数。H2按5天工作制计的休息日的加班小时数，d2按5天工作制计的缺勤天数。H3法定节假日的加班小时数。对每位H级（含）以上的员工来讲，Y、G、C、P是不同的，但为常数，P为基本工资，B为绩效奖系数。 M为常数，公司根据每年情况做相应

注：1、d0按5.5天工作制计的缺勤与休息日加班冲抵后的缺勤天数加上请福利假的天数。 

2、对2007年7月1日（含）后入厂人员W=0，2004年10月至2007年6月办理社保人员W＝60，其他人员W＝150。

I级工资结构 

I级员工的月工资（计时）=基本工资+加班工资+表现奖+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用

5.3.4 计件工资结构 

1） 计件工资结构 

计件月工资=正常工作时间生产的件数×单价+加班工资（正常工作时间以外的加班生产件数×1.5倍单价+休息日生产的件数×2.0倍单价+法定节假日生产的件数×3.0倍单价）+表现奖+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 

2） 提成工资结构 

提成月工资=底薪+提成+（奖励）+（补助补贴）-医疗基金-个人社会保险应缴-个人所得税及其它应扣费用 

5.4 绩效奖 

1） 绩效奖的核算具体参照《员工个人绩效考核制度》。 

2） 无论采取何种考核办法和考核周期，都不能影响绩效奖的发放时间。 6.5 表现奖：表现奖的核算具体参照《员工个人绩效考核制度》、《员工日常行为考核细则》。

5.5 福利

福利是指企业以组织成员身份为依据，而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬，在劳动经济学中，福利又曾被称为小额优惠，是组织为提高员工的满意度，向员工及其家属提供的旨在提高其生活质量的措施和活动的总称。

5.5.1补助

1） 住房补助的标准按住宿相关管理规定执行。G级（含）以上员工工作异地调动后，取消当地员工的月住房补助。员工的住房标准及月住房补助按照当地主管部门或分公司制度规定执行。

2）夜宵补助的标准按《食堂管理规定》执行。

 3）地区差异补助的标准按《地区差异补助》执行。

 5.5.2 补贴 

高温补贴的标准按《关于公司发放高温补贴的规定》执行。 

5.5.3福利

1） 医疗基金

 医疗基金参照《医疗基金管理规定》执行。 

 医疗基金采取自愿、属地管理的原则，即“当地基金当地使用”。具体操作由当地人力资源部拟订方案，总部人力资源处批准后方可执行。 

5.6工资的发放细则

5.6.1个人所得税、社会保险等按照当地劳动法规执行。

5.6.2加班工资发放标准 

1）节假日加班或加点的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的300％。 6.10.2 休息日安排工作又不能安排补休的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的200％。 

2 除前两款规定以外的时间，延长工作时间的，支付不低于员工本人当月正常工作工资的日、时平均数的150％。 

5.6.3日薪和时薪的计算

1）日薪：日薪=（基本工资+附加工资）÷全年月平均工作天数（深圳地区全年月平均工作天数为21.75天，国内其他地区为20.92天） 

2）时薪：时薪=日薪÷8小时 6.12 工时制度 

注：根据各岗位的工作特点，B级（含）以上人员、司机等特殊岗位实行不定时工作制。 其它岗位的人员实行标准工时制或综合计算工时制。

5.7.3调薪

1）定薪程序 

a.外招F级（含）以下人员定薪审批流程：直接主管→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 

b. 外招E级（含）以上人员定薪审批流程：直接主管→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁→人力资源总监→总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 

5.6.4 加薪 

1）普调：每年根据经营情况和人工成本核算是否普调，具体见公司当年工资普调规定。 6.13.2.2 每位员工通过努力工作和表现，在事业部/部门的调薪额度范围内，都有可能获得调薪资

格。 

 调薪额度：具体使用办法依据当年总裁办公会的决议执行。

 调薪程序： 

D级（含）以下人员内部调薪审批流程：直接主管→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁→转事业部劳资员作为做工资的有效凭证。 

外招人员6个月内调薪参照《调薪额度使用办法》中的规定。 

5.6.5 降薪 

 降薪情形 ：

员工被证明不能胜任工作，经过培训或调整岗位，仍不能胜任工作的，经与公司协商一致，予以降薪。 员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的，经与公司协商一致，予以降薪。  因自身能力不足或健康等原因，本人申请降薪者。  其他因违反公司制度的情形。 

 降薪程序：根据降薪人员的级别呈请上级核定： 

 C级（含）以上人员的降薪由总裁裁决，人力资源处备案。 

. D级员工的降薪由用人部门提出申请→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁→人力资源总监审核→总裁批准。 

. E级（含）以下人员的降薪由直接主管提出申请→部门经理→各事业部人力资源部/人事科经理/科长审核→（厂长）→事业部总经理或分管副总裁审批。 

 降薪后底薪低于等级下限的，须降级。具体参照《员工等级调整制度》、《公司处罚制度》、《员工日常行为考核细则》等公司管理规定。 

 降薪人员与公司重新签订劳动合同。 

 如果被降薪人员对处理不满，可向上级领导、各事业部人力资源部/人事科或人力资源处申诉，未经核准前不得擅自离岗或怠工。 

5.6.5 试用期工资