专访食行生鲜：卖菜这门慢生意——中国新闻网江苏

　　把菜卖得比商超和菜场还便宜，食行生鲜在社区铺设生鲜柜，它想通过用户下订单后反向去农田定制采购，最终改变农业基地的生产方式。　　下楼，刷卡，输入密码，打开对应的生鲜柜。不出小区，你就能买到一天的食材，价格还比菜场的便宜，而你需要做的只是提前一天在网上下单，然后像取包裹一样，在柜子里就能买菜。这听上去很美好，并且如今也正在改变用户买菜的方式。不过要让“便捷”落地却没有这么容易，至少3年前，投资机构并不认可这种模式。　　在自筹天使轮后，食行生鲜A轮的融资并不顺利。投资方共同的疑问是，卖平价菜能不能赚钱。由于生鲜果蔬难以保鲜，运输中生鲜电商必须为之配备相应的冷链物流，而冷链物流又是设备投入高、运营成本高、回报周期长的烧钱行为，当时不少生鲜电商改做高客单价、高毛利的进口生鲜，来覆盖运营成本。　　“平价菜是高度非标的产品，它通常有着高折损率，客单价也不高，但是顾客对于送达的时效性要求极高，又极度依赖冷链。在生鲜电商中，平价菜最具挑战。这是一桩苦差事，BAT的大佬们都不愿意干。”食行生鲜创始人张洪良对《第一财经周刊》说。用进口高单价生鲜覆盖运营成本—这种能迅速“回血”的模式很容易获得资本的青睐，而张洪良当时坚持的“消费者预购再反向基地采购”(C2B2F)的模式，却少有投资机构愿意下注。　　不仅是投资机构，最初的小区推广和订单采购也都困难重重。“一开始的推进，不论从供应商的谈判，还是小区落地的推进，都太难了，需要花很多时间告诉物业你是做什么的，说服他们让食行把柜子搬进去，鬼知道那段时间我经历了些什么。”张洪良说。第一次，生鲜柜在苏州小区“自由水岸”的落地，团队足足和物业磨了3个月。像中粮这样的大型供应商，当时也基本没有去谈合作的筹码，只能寻求二级代理商，退而求其次。　　现年41岁，顶着一头“奶奶灰”的张洪良是那类认准目标绝不动摇的创业者。做生鲜之前，他做了8年的4S店运营。2011年，他发现苏州政府推广的平价菜直供社区的民生工程中，消费者行为正在变化：他们愿意放弃现场挑剔的选购，花时间预购等待菜篮子上门。张洪良认为这种从“即买即卖”到愿意“看菜下单”的趋势是不可逆转的，因为“零售的竞争对手是不断变化的用户需求”。他从做社区生鲜零售电商中看到了商机。经过和团队的对比考量后，张洪良放弃了当时的另一条创业方向—做和4S店相关的汽车后市场，转而选择了从零开始的生鲜电商。从2012年到2014年，他又用了近3年的时间去验证这个模式的可行性。　　用户的口碑的积累和数据的增长最终打动了投资人，2014年3月，食行生鲜获得了协立投资4500万元的A轮融资，随后两年又分别获得1.8亿元B轮和2.49亿元C轮融资。目前的食行生鲜约有56万订户，每年的收入保持在3至5倍的增长。　　“只有同时做到买菜更便捷，品质能管控，同时价格还比商超和菜场的更低廉，消费者才有可能持续为你你埋单。”张洪良说。　　食行生鲜瞄准了那些拥有孩子的家庭，尤其是在25至40岁间，主要负责家庭菜品采买的女性。她们只要在晚上9点前通过官网、App、微信自助终端机下单，选择次日9点半或下午4点半后取货，根据短信提示，就能在小区的指定柜子中取到挑拣好的菜品，价格还通常能比菜场便宜15%左右。　　哪怕是在生鲜电商大批倒下的2016年，张洪良也认为“做生鲜电商怎么算都赚钱”。他核算了流通中的成本，发现蔬菜最初的成本最初可能只有5角多，最终到消费者手里变成两三元，溢价率在300%至500%。“我们用自己的方法验证了这个是挣钱的，目前的规模我们能干到永辉超市两倍的毛利率，怎么不赚钱？”他认为卖平价菜这事能做，核心是要找对方法，即如何把损耗和订单履约成本降下来，如何把用户密度、复购率和留存率提上去。　　张洪良发现，传统的零售供应链管理困难，最大的难点在于无法降低折损。尽管传统零售渠道层层加价，可若深究整个供应链条，从蔬菜经纪人到一二级批发市场，再到零售市场，价格涨了3倍，经手的却也只有3道环节，并且每一道环节，利润也只有10%左右。这属于高流转低毛利的生意。“哪怕商超翻了倍去卖，利润也只有10%多一些，菜场的毛利稍高，在30%左右。”张洪良说。　　高流转造成了蔬果的高折损。尤其是茄果类，最怕倒腾，每翻一次筐，就可能烂一部分。目前传统的流通领域一年的折损率高达25%至30%，每年约有9000万吨蔬果烂在运输途中。　　卖不掉，就烂掉。长期对线下商超观察后，张洪良发现了传统B2C模式的经营悖论：每天过了晚上8点，生鲜就要折价售卖，这意味着B2C模式既要保证经营货品的充足率，又要承担高折损率。“只有缩短时间，才能保证新鲜。而只要是B2C的模式，折损率就降不下来。”张洪良说。　　张洪良选择重构供应链管理。他把食行生鲜的商业模式分为两段：先从C端的消费者切入，让消费者预先订购采买需要的量。作为B端，食行生鲜整合需求后，直接从基地(Farm／Factory)采购。他称之为预订式消费的C2B2F模式：消费者订购多少，食行生鲜采购多少。这样做的好处一是能做到零库存，降低仓储成本还能保证食材的新鲜，二是能以销定采，干掉流通领域的层层周转，把折损率降到最低。“大家都想把模式做轻，但是原有价值链没有重构，好像连接了用户，但是自己的损耗没有任何改变。”张洪良说。　　翟刚是最早、也是最初就认可食行生鲜这种模式的投资人之一，他所在的协立资本也是目前合计持股量最大的投资机构。“生鲜电商需要从底部去重构，而大家喜欢切容易的部分做。”瞿刚说。容易做的比如进口牛奶、牛肉、银鳕鱼等，客单价和毛利率更高，工厂统一包装后，还有一套判断标准。而普通生鲜产品比较复杂，大家每日要吃的炒菜原材料就是高度的非标准化产品，没有统一的标准就会导致客户对于好坏的认知不一致。翟刚认为，如果能从高频需求的生鲜入手把它做好，然后低频倒流到其他品类，会非常有想象力。　　这也让食行生鲜和普通电商相比，成了一门慢生意。　　用生鲜柜的方式自提，属于重资产模式，并且拓展速度有限。把生鲜柜落地并推广，主要依靠地推，需要一个个小区、一家家物业去谈。取得居委会或者业委会的同意是进入小区的第一关，之后才能谈用什么促销方式去获客。并且受生鲜柜的可提货范围限制，拓展急不来。　　为了保证生鲜品的品质可控，食行生鲜选择自建冷链，这意味着前期的巨额投入。通常采买一辆冷链车，成本需要20万至30万元。以食行生鲜目前拥有的150辆冷链车计算，前期投入需要3000万至4500万元。再比如张洪良带着技术团队自己研发的生鲜柜，目前已经是第4代了。它有5°的冷柜放蔬果，以及零下18°的冻柜放肉类等冻品。食材何时入柜，用户何时取走食材，小区多少柜子空置等都会形成后台大数据，方便追踪管理。不过代价也不菲，一个1000户的小区通常需要100个单格的生鲜柜，其成本在10万元左右。冷链的基础建设也是食行生鲜投入最多的部分，约占总融资额的50%。　　不过在瞿刚看来，虽然自建冷链和物流相对会慢，这部分初期的投入却必不可少，从中长期的运营成本来看，还多有节余。因品质无法管控而倒下的生鲜电商，瞿刚已经看到不少前车之鉴。而全程冷链和自建物流是基础建设，这是能保证品质的唯一做法。　　他折算过铺设物流的成本。假如以一个小区每天50份订单计算，若采用冷链配送的第三方，以“黑猫宅急便”物流为例，起步价15元，低温商品加收10元，意味着生鲜冻品，配送费一单最少要25元。如果一年配送100天，成本就是12.5万元。“一次性投入，是对未来埋单。”瞿刚说。目前食行生鲜的订单履约成本约为7元，远低于行业平均成本。　　生鲜电商的核心在于品控管理。在张洪良看来，新鲜是显性品控，看得到，安全是隐性品控，能建立信任。但是品控难点在于，中国的农产品是非标准化的，这意味着品种规格、质量等级，以及运输要求，都有不同的标准。保证品质的标准，要在实践中自己摸索去建立。张洪良认为中国的食品安全已经让消费者痛到麻木，“如果生产和流通领域的模式没有改变，生产源头上添加高致癌物孔雀石绿等原罪就无法杜绝。”　　食行生鲜采用的方式是基地直送，每批必检。农产品中添加化学品，通常是为了保鲜和降低折损，若通过冷链物流和基地直送，就能从源头上追踪每批菜品的质量。“菜从认证、收货、检测、包装、分拣、物流配送，最后到用户手中，整个链条是可见、可控、可追责的。”张洪良说。目前用户若发现问题，只需拍照上传，即可轻松退货。”食行生鲜目前的综合好评率约在97%，退货率约在7‰，他们目前还在研究区块链技术，希望区块链中记录的不可更改的数据，对食品安全的追溯和把控更强。　　随着订单量的增大，食行生鲜有了去和供应商议价和整合供应链的能力。供应商愿意自配冷链车，把菜品从基地送至冷链配单中心，小区的物业也因为业主青睐这种更便捷的模式，主动寻求入社区。　　这些散布在各个社区内，由特制的冷藏柜组成的“智慧微菜场”目前在上海已经有648个站点，预计今年年末将推广到1000个。除开上海和苏州外，食行生鲜目前开通的城市还有北京和无锡。　　食行生鲜的订单量在近4年一直保持着3至5倍的增长，平均一天的订单量有3万单，年销售额近3亿元。最早建立的苏州站，今年年末有望盈利。　　如何在高速增长的需求中，保证品质如一，是食行生鲜目前遇到的最大挑战。“假如订单从每日3万单上涨到30万单，一旦出现食品安全的事故问题，就是灭顶之灾。”张洪良说。　　翟刚认为食行生鲜还有巨大优化空间，比如可以向占到居民消费18%至20%的冻品类延伸，比如把菜谱变得更多元化，例如增加品类，比如有机蔬菜甄别，增加净菜和半成品。　　以食行生鲜的大本营苏州为例，3年来拓展了400多个小区，约占总社区量的近一半。另一个主要城市上海，目前拓展的658个小区约只占总小区的12%左右。这还是一组在高速推进的数字。2020年，食行生鲜希望对接1500万户到2000万户家庭，在全国建立3万到5万个自提站点。改变一个小区居民的买菜习惯容易，若要改变一个城市的消费习惯，拓展的道路依旧漫长。