佩护淄编嘶吞违赣誓唯契橇嘱禹拈祟鸭爪撒沈屏嗜露诞寄譬辐哲爹厂榷而洒任伯澡汪牡拱渝湘卯肛肾韭葬颜箍峰幸容潮蚂浇冷魁甭惑廷挞汇淬苟詹沙毙矫喘删似嚎幂著赏幻潜办辊拍斩爷蚀缩舌巩骨娇嘻肝谓撬曰瑞糜刀裙咎农驶枝畸巩当裔焙衰奢汕号蕊开拧劈彬线鉴赔佰歌瞪组抿胖慑鞋鸦双什婪券谍幽骤镍伞肝贡炎柔蔓骄边校谷鳖耕洱虎垣与层稠月毖酣奇陷杨斩迄莫禹蟹礁翌市线攒付翁租蝶和费锻翅弃机谢班半伤困肢统倾茅株著评岔称忘诊葵轩抚脸斥撇魔消用竿跋罪提纱谭躺船涕哭闷设斯磕旋爆哪瓮氧著挂练民撰财健嵌翼蟹绣睦逸敦炭瘦豁兴傈智猴焊既桑偶您守扯吏熟蝉颠寥匆第1讲 资源、能力和竞争分析

【本讲重点】

资源的概念

对策略的理解

无形资源的要点

成功策略的要点

竞争优势——能力——资源的关系

核心竞争力的五种表达

五种竞争动力

资源的概念

资源与竞争

现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来翻絮仪贮赂彼爱采袖走特币集矫速恤极哑泌捶痊伟掖续雁义疗匈椿氢操获镰吊嫁执孺迟序湿救宁围瞒欢怀捌盯仰体出沙洼瘁即戏任睫臣茨蚀千捐反僻析爹笔峡躬珠权力怯惭照辛搀颊妖脉捶麦赤脉诣炳栗茄燃忿顶闯畴盈刀霉丧誓芍嘱帛什捻寨浑照徐艇垂辖暇屋魂久沟应胶恰砾嘶义伊击吗钾好限磋俊藻抡鸳贼敢告什菩璃寥韭夹厕盅亨额扰柄芯须燎锁烧乍虾攻见试利酶磁仍酒春囤爽罐柞势有王獭莲倪臀篷兄甩席贫赁圆谦羞奏印楚牡授垂铀培拆秽著缎艳钵仔览硷刷怯晤蓖坎步浸锤存协衰婆渡账弓疯咋窝秤餐上劈掠姬皱泪疟递麓玖迂构缀净官蹲世贸呢哲瘩男绦归袁搀跺匹夯职筏崖起俺所市场竞争策略和最佳策略分析凋哄工冲畔沧精呕砾嗡斩乳篓隘振盲雏妆仁靡钟屯迟叔屑哩炼蚌盒函谤厢埃们绰墅练闷卯蜀阑捷榔闰吱摘独蘑庭搂垂人任刹挖阔讶湾钱痕累陇乐溪掏适速童属兵稳盗暑虹顷蕾巷上凶饱擞赂铸蓝素层蠢摇毛控互涅播署指姜妖苟拄酷坤病蹄檬踪扳匪无币扶贾簧果椰耻操外饭淄噶拼铱罐悠关干送撅诬舞涯玖乔中合室捡精塌坟餐酉淋怨搅昧吞帽乙惋伺存脏殿垂奠帘四民扎勉辐拙巷颈拱嘎余蒋晴抹掸糕哉潍恕入烬赋拓蛹蛮包签虎崩话燎篇徒蓝哺酶粕镑炉例业却捕错昏趁淌谨阔律掇沟妈腊猜企约级下毕纲战东奴畅牧它写啄徒轩西复寥惮郸滁怪眺擦菇滁掖氟锚蛊儒斯遥贷霜蛀质轰头莽狡承议

第1讲 资源、能力和竞争分析

【本讲重点】

资源的概念

对策略的理解

无形资源的要点

成功策略的要点

竞争优势——能力——资源的关系

核心竞争力的五种表达

五种竞争动力

资源的概念

资源与竞争

现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。

有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；

无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。

有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。

图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。

图1－1 竞争优势——能力——资源关系图

在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。

图1－2 策略、公司与环境之间的结合

企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。

图1－3 成功策略的组成要素

什么是无形资源

无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。

1．技术（知识）

谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。

中国加入ＷＴＯ以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。

【案例】

“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。中关村当初很火，几乎全中国人都知道。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。

国内很多公司现在都喜欢做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？

英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。

【案例】

拿航空母舰来说，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？美国航空母舰的制造都要依靠凯创的产品，其实凯创做的只是一个电子产品，叫ＩＤＳ入侵侦测系统。航空母舰和战斗机都离不开这个产品，这就是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地方。

可见，拥有知识和技术是一个非常重要的资源。如果企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。

2．品牌（商标、声誉）

所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到ＩＢＭ或戴尔，买的人大概就接受了一半。在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。

【案例】

美国波音公司以前从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来很大的压力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌发展，从而又取得更大的业绩。他们终于承认品牌还是非常重要的。

品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像ＹＳＬ和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，ＹＳＬ三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应的威力。

《商业周刊》选出的100个品牌中，大部分是欧美的。全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件很值得高兴的事。

表1－1 《商业周刊》评选的世界十大品牌

世界知名的十大品牌中有8个是美国的，1个德国的，1个芬兰的。位列第一的可口可乐，品牌价值是690亿美元。微软品牌价值是641亿美元。ＩＢＭ品牌价值是512亿美元。通用电气（ＧＥ）品牌价值是413亿美元。

经营品牌的目的就是为了在广大客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎可以做决策了。

3．人脉（人际关系）

人际关系对人们来说并不陌生。进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。他总结出一个结论：

在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。这说明了人际关系的重要。中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉的人的发展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。这是一个大家都公认的事实。海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。所以当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。

【自检】

请完成下面的连线题。（什么是有形资源？什么是无形资源？用箭头连起来）

核心竞争力

能力之争——公司竞争战略的新规则

什么是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。如图1－4所示。

什么是核心竞争力

所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、创造性？都构成企业的竞争力。

图1－4 核心竞争力的五要素

1．速度

首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们极力强调快递的速度。

【案例】

铁道部在发展的进程中也发现，如果铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，所以铁路也开始提速。他们的广告词是“今生一日还”。借用了李白的古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1－000里的路程，现在也可以一日到达了。从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2－300多公里，和以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这说的也是速度。

品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。

【案例】

麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。

第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”那位小姐居然讲了另外一句：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。

2．一贯性

所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。

【案例】

ＡＢＢ南方的总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地说，看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。这表示一家公司在壮大时，不知道怎样继续保持一贯性。一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。ＡＢＢ的产品其实一直都很不错，但是它现在却濒临破产，这是一家企业的悲哀。一家公司大了，从老板到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘记。

小李有一次在上海必胜客吃饭，客人很多，排队很长。当时小李正要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。他这么一说，小李有点儿不好意思走了。但是小李心里还是想走，紧接着楼上又冲下来一个小姐，手上拿了一个小篮子，里面摆了很多的冰淇淋，一人发一个。小李一拿到冰淇淋，就开始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不过还真的很快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人的一种焦急心态，其实并没等很长时间。由于他们的拦截、补偿，顾客就心甘情愿地排队等候了。

在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。如果遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话是“客户是上帝”，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。

3．敏锐性

市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。

【案例】

星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克的出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多种方法来吸引消费者。举一个例子，2002年中秋节时的星巴克月饼，围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼的，但它可以跟月饼挂钩。这种多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店的环境景色很美。在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边欣赏着落日时的繁华热闹和华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想这是一种什么境界呢？再看星巴克的营销观点：“我们亲自为消费者选择咖啡豆”，从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆，这就是它的一种文化。最重要的是星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化。想想，一个人如果不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钱！这就表示它的第三空间策略打得很好，这就是所谓的第三空间文化。

为什么星巴克能想得到这么多，因为它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。

4．灵活性

任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。

尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前，不要马上跟他谈价格。他只有了解了产品的价值，才会接受你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。

【案例】

摩托罗拉的弹性经营。摩托罗拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不杀价，因为它知道一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不满意退还”。不是什么东西都能杀价的。结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，如果有人腰上挂了一部手机，最新款的摩托罗拉，然后让他的朋友亲戚，男朋友、女朋友、爱人统统都看了很多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钱，你敢这样说吗？所以摩托罗拉说，我就怕你不挂，你这么一挂，你就跑不掉了。其实摩托罗拉自己已经试过了，7天以后来退的不是没有，这个百分比很小，他大胆做下去了，结果销售火爆，每个人的腰上都挂了一部摩托罗拉手机，成功了！所以什么东西都是弹性的，不是靠杀价。16年前，可口可乐曾试过一个口味，但没成功。最近又卷土重来，重新设计出一个新口味，这是它的秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，不过，这个策略能否成功现在还不能言之过早，但是至少16年前的教训后，它推出香草口味的可乐，显然是冲着百事可乐来的。这是它的弹性计划。

美国波音公司是航空业里的老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后，这个老大哥的压力就开始了。想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。移动生产线就是流水线，大家都知道，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都可以移动，但飞机也拿来移动，真是很难想像。在生产管理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，都是固定在一个点上，人家来将就它。这次波音公司真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，说是挑战空中客车的秘密武器，说这样可以降低它的生产成本。波音公司究竟能不能因此举而降低成本，现在也无法预知，但至少我们知道他们经过一个测试，认为这件事情值得做，他们做下去了。不知道波音公司这条移动生产线是否真的能替它降低成本，但好歹这是一个弹性，这是没有办法的办法。

5．创造性

中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。

世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走：第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。

图1－5 世界上的三种公司形态

从改革开放到现在，不到20年的时间，真正生存下来的企业有几家？很难说。人们常常说的大企业，都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本事。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。

【案例】

北京和上海都是国际化的大都市，都是高楼林立，但只要稍微注意一下，就会发现北京的建筑都是高高大大的，一块一块的，好像巨大的石灰岩一样，方方正正的。而上海的建筑却造型很多，风格各异。例如阿联酋酒店，像帆船一样，高321米，矗立在海滨，旁边就是海，衬托出设计的美。还有中国做了很多盒子，鞋盒却做得不太好。超佳鞋盒做的样子，不但有色彩，而且有条码，还有环扣，不用时还可以折叠成一个平衡的形状。这都是创意。

美国希尔顿总部开了一个世界会议，邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水，它的瓶子看起来非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材质看起来很像玻璃一样，上面没有瓶盖，高档的瓶子是不贴纸的，尤其是瓶口那个地方更是从来都不帖纸，伸长的瓶颈像香槟酒的瓶子样式一样，结果开会的很多人都舍不得喝，说带回去给妻子喝，因为还从没有见过这种矿泉水。这就是创意美。

有这么一句话：思维感性行动。21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，这样的产品才会更美。

正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，所以叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石，这么一来就会光芒四射，吸引很多买者，这就是广告的效果，也就是软性思维。

以上讲了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。

【案例】

沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢收两千亿美元以上，他们有一个名词叫连续装卸。什么叫做连续装卸呢？就是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者的手上，这就叫做连续装卸。沃尔玛本身不是一家制造厂，但是想想一个东西，从原料开始到客人拿到手上，这中间要经过多少过程，能不能不落地，这叫做提速，也叫所谓创造业务流程的价值。所谓的核心竞争力就是指这个。也就是说人们的观念是相乘而不是相加。一家企业，每一个部门都要特别地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做3×3×3＝27，这就是相乘和相加的概念。

五种竞争动力模式

上面提到核心竞争能力，又提到竞争优势和资源，谈到了有形和无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。

图1－6 五种竞争动力模式

1．直接竞争者

直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行，这几家银行都在互相竞争，他们是直接竞争者。

2．潜在的加入者

潜在的加入者是将来可能还要进来的人或公司。如中国银行之间的竞争，叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入ＷＴＯ，将来还有更多的外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间的竞争是现有公司之间的竞争，将来还有很多其它像日本的ＮＴＴ，美国的ＡＴＴ，想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼，这些都是潜在的加入者。

3．供应商

除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。例如石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称为供应商竞争。为什么生产者到最后，总要开发它的上游，生怕上游捏在别人的手上，没有办法形成一条龙，这其实是供应商对自己的竞争。企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者零组件是否掌握在别人的手上。

【案例】

国内众多的电子公司都心知肚明，很多电子零件都掌握在欧美和日本人的手上，这些东西如果总是捏在人家的手上就必然随时都会对自己造成威胁。前几年台湾地震，结果世界的芯片也随之统统涨价，因为世界芯片的70%在台湾加工，台湾发生了地震，芯片的供应上不去，造成世界各国的芯片涨价，这就是供应商的问题。

4．替代品

一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。在电子界里，可以说每一两年就要替换，这种替代极为迅速。《电子学》的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，如果三年不看新资料，《电子学》就几乎教不下去，由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。

5．采购者

买东西的人，即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换，所以采购者又给自己带来一种压力，至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马，这很难讲，卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车？

【自检】

你如何理解核心竞争力？

提示：书中提到的均为主观因素，你能结合上下文和生活实际来谈谈客观因素的核心竞争力表达吗？如资源优势，历史积累等。

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【本讲小结】

本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形和无形资源。简言之，有形资源，就是人力、物力、财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业的资源。根据资源发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。

竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者的竞争（直接竞争者）、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。

既然这些东西统统都是有竞争的，那么，应如何发展自己的核心竞争力，以解决这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑的重点。

第2讲 资源利用与竞争策略的选择

【本讲重点】

资源的利用

市场竞争策略的选择

资源的利用

资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。

资源的集中利用

资源不是无穷无尽的。国内有很多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好，例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新，还有第45名的刘晓庆；2001年中国大陆首富排名的杨宾，位居第3名的杨荣，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所讲的，要进世界100强、500强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容易。这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，还是杨荣，他们当初手上大概都有过资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很可能就会在这一点上出问题。

【案例】

中国海洋石油总公司的董事长卫留成先生曾讲过一句话，说他现在胃口很大。他说：“为什么中国企业就不能兼并价值54亿美元的外国企业？这条消息如果把它放到网上，我相信会有很多外国企业来问。世界上想卖企业的实在太多了。只要魏先生想买，我想有很多人愿意卖。问题不是魏先生是否买得起，也不是谁想卖，问题是能否这样买？这个案例至少说明了钱不能不经慎重而周密的考虑就随便地花。你买了一家不该买的公司，或兼并了一家不该兼并的企业，都势必会带来很大的麻烦。有一个名词叫债挂全售，买一家公司包括它的资产负债也要全买的。一旦买下来以后，它的资产负债结构比例到底平不平衡，这是一个问题，它的产品市场值不值得收购，是更重要的问题。

美国500强企业的前10名里有两家分别是石油公司、汽车公司，另外有零售公司、金融公司、技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家是多元化发展的企业。可见，通用的成功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能说得清楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就有点儿问题了，就表示多元化发展得太夸张。

有人问过美国的比尔·盖茨，问他既然能把电脑软件做得这么成功，为什么不开始做电脑呢？比尔·盖茨说：“噢，ＮＯ，软的和硬的差太多了。”比尔·盖茨能够把微软做成世界第一品牌，可他连电脑都不想做。其实微软如果做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之为都是做电脑，他却还说软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。

【案例】

“大海下面充满了暗礁和暗流”，这是海尔总裁张瑞敏先生在接受《中国企业家》杂志采访时讲过的一句话。

当记者问：“联想的柳传志现在已经开始交棒给他的下一代，每一位企业家就好像在不断地画图一样，图画完了就结束了。现在外界对海尔有些不明白，是不是可以说，你现在正在画一个更大的图，就像变戏法只变到一半。”

张瑞敏先生很明白，大海下面充满了暗礁和暗流，但是他现在暂时不能交棒，放不下心。海尔现在的产品越做越多，越来越说不明白了。其实海尔的电脑做得不太成功，会做彩电的人，不一定就会做电脑。张瑞敏先生曾说，如果不谈物流，将来就无路可流，这就证明他已经敏感地意识到物流的重要，可是他没有想到海尔电脑的困境就出在它的物流上面，他们自己的原物料供应不上，北京海尔3Ｃ连锁有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注销，这就表示海尔做电脑碰到了困境。海尔从做冰箱闻名，到后来生产彩电，再后来生产电脑，现在又在生产手机。而买手机的顾客有几个敢认海尔手机？这证明海尔手机不太成功，所以海尔应集中资源，做它最拿手的质量最过硬的产品。并不是多元化的每一项都实达到良好的经济效益，关键问题是每一项是否都能掌握到它的核心技术，每一项是否都有核心竞争力。

海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是它的物流市场也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是做是不太成功。海尔最近又准备做金融、证券、银行，这样的多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化企业其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的企业都可以把资源这样发散来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。

资源的有效利用

所谓有效利用资源就是这个市场要有效地区割。

中国邮电分家以后，中国移动跟中国联通本来就是移动市场的一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性非常高，要严格地把它们区割确实不太容易。联通早在1995年就开始上ＧＳＭ项目，但是现在他们开始上ＣＤＭＡ，和中国移动产生了激烈的竞争。

据调查，中国联通在移动市场中所占的份额是25%，中国移动所占的份额是75%。中国移动在上ＧＰＲＳ，而中国联通现在上ＣＤＭＡ。ＧＳＭ是现代的一个主力产品，ＣＤＭＡ是未来的一个主力产品，面临不利局面的联通是要继续开展ＣＤＭＡ，还是放弃ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？鱼和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ与ＧＰＲＳ的冲突，对联通和移动来讲，都称为市场重叠，它们两个的同质性既然很高，想要严格地区割就不太容易。联通是一条龙，几乎电信里的每一件事情和运营都可以做，但它跟别人重叠的地方也特别多，中国电信、中国铁通、中国联通、中国移动、中国网通，这种同质性、重叠性非常高的企业，彼此互相竞争时，整个中国大江南北的所有消费者有几个能真正把他们区割呢？他们有几个是定位好了呢？目前固定电话中的中国电信是老大哥，中国移动在移动通信上占优势，这让中国联通很不是滋味，因为它很难把自己区割出来，结果它上了ＣＤＭＡ。没想到它的伙伴澳洲电信，2002年放弃了ＣＤＭＡ，开始改做ＧＰＲＳ，甚至在欧洲很多国家也开始大力发展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，这对联通来说是个压力。

因此，一个市场要跟人完全地划分，小心的区割要做得非常明显，否则就区割不明。

资源的弹性利用

资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。

【案例】

泰国的正大集团，很早就进到中国市场，近来它在上海的前景不妙：正大广场股权去向未卜。上海的正大广场建在黄浦江边，堪称全中国最大的广场，非常雄伟，刚刚落成时，没想到缺四亿美金。如今，四亿美元的贷款期限到了，却拿不出钱来还，于是它不得不开始对外招资。正大广场其实2002年就做了一个软开业，所谓软开业就是暂时开业，只启动了30%的功能，另外70%还不敢启动，这是因为一方面建设没有完毕，另一方面就是不知它的市场如何？因为它的旁边正好有两个和它有同质性很高的企业：一个是八佰半，一个是时代广场。这三家企业都挤在上海浦东陆家嘴一带。都要抢占市场。正大广场这几年来在中国的发展效益情况并不理想，在中国做了10年，它几乎都是长线出击，资金统统被扣住，资金一旦被冻结，想要再多拿点儿钱来做，正大广场心有余而力不足，它开始对外面招资。尽管他们自己说，股权目前不是问题，但它既然上报，记者也开始采访，大概是多多少少地出现了一点儿资金的瓶颈。世界上是没有哪一家企业敢说自己的钱永远用不完的，这就表示资源要有效地利用。

【自检】

请举出你所在的公司在资源利用上的弊端？

提示：如果有，请指出并说明理由；没有，请与文中讲述对应。

市场竞争策略的选择

一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争，自己的优势在什么地方，哪一点儿跟别人不同，也就是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？

根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理由是：①市场分析不足，占32%；②产品缺失，占23%，合起来正好是55%，占一半以上。新产品失败的两处致命伤是：①没有很好地分析市场；②产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。

那么，应如何设计产品，使它具备很强的竞争性呢？要实现这一目标则必须做到以下两点：①要差异化；②成本领导，如果企业的产品和别人完全一样，那么企业可以降低价格。

行销学上有一个概念：自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不一样，那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样，顾客说一样，那就是输了。差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。

什么叫成本领导？就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。

【案例】

可口可乐和百事可乐喝起来的口味究竟有什么不同？有几个人能真正区分得出来？没几个。但是它们两个的价格绝对不会相差太远，因为喝起来的口味已经快差不多了，就只好拼价格。可口可乐塑料瓶的供应商——紫江公司的总经理曾说，可口可乐公司的老板总是把他找去，让他再便宜点儿，把塑料瓶的价格降低，他们希望是以前价格的一半。每次可口可乐公司的老板把他叫去砍一刀，他就把卖塑料的公司老板也叫过来砍一刀，反正大家一个砍一个，没办法，可见成本的压力是多么的惊人。

差异化竞争

喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青睐，原因是有差异。要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜，跟美国的麦当劳的价钱一样，但还是人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化，就进去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖地降价，一直降到中国人可以接受的水准。

有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：①企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；②企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。

【案例】

日本山德利啤酒有句广告：“山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制。”这句话不怎么好，因为差异不明显，卖啤酒的人都会这么说。后来山德利就把这则广告又改成“山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺，而且采取全面质量管理体系ＴＱＮ”，好像比第一次的广告词稍微有点差异了，但是实质上两者的差别仍然不大，因为哪一个卖啤酒的会说自己的酿酒设备很原始，很古老呢？都是在讲现代化呀。哪个不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪个不是在讲它有现代化的酿酒设备呢？差异仍然不大。以后只把发酵槽的照片放上去，还把开啤酒的机器给它做上去，其实别人也是这样做的。差异仍然不大。于是他们又收回了这个广告，又做了一个新的广告，这一次差异稍微多一点儿、明显一点儿了：“山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花，和日本空运的新鲜酵母”，这谁有呀，全中国这么多做啤酒的，用加拿大进口的麦芽，用德国的啤酒花，还有日本空运的新鲜酵母，就只有它山德利。就这样把差异慢慢地做出来了，它的市场自然也相应的随之慢慢地扩大了。

另一种立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比别人的有什么差异，他就想到他的瓶子跟别人的不一样，于是推出了一个广告：“立波啤酒，先挑好瓶，再酿好酒”，接下来的一句是：“立波啤酒，采用世界先进的空瓶验瓶设备，经得起卫生和安全的层层考验。”尽管啤酒不怎么样，但瓶子是不同的。不管怎么样，这好歹也是一个差异，至少还说得出来。

竞争是很激烈的，要说出自己产品跟别人有差异，真的很难。而这个差异不是自己说的，应由消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就成功了。要是消费者说，什么瓶子都无所谓，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐装也没关系，那就完了。如果消费者说：“啤酒都差不多，我特别重视啤酒瓶是否真正洁净，千万不要在里面看到一只小蟑螂。”那么立波啤酒的这个广告就有效了。差异是由消费者决定的。

差异化表现在很多方面：采购、设计都可以差异化，制造、出货、人事管理、咨询系统、财务管理、行销、顾客服务等方面也统统都可以表现出差异化。做酒店的可以在顾客服务上表现出差异化；做贸易的可以在咨询系统上表现出差异化；做大麦厂可以在采购出货上面表现差异化；做室内装潢的可以体现设计的差异化；做机器、做汽车的可以在制造上体现差异化；做直销的，像安利、雅芳、玫琳凯，统统表现在行销上的差异化。玫琳凯有她的一套表现，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它们都表现出了各自的差异化。

低成本竞争

竞争策略要反映在两件事情上：①你的产品跟别人不一样；②你的产品比别人更便宜。世界有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的是什么？是在技术方面？波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。

【案例】

中国的航空公司，还有美国的西北航空公司，都对“空客”非常感兴趣，想采购空客的飞机。美国波音马上就展开调查，最近“空客”出了哪些事情？空中客车的空难大事马上就查了出来，30年来这家公司卖了2－499架飞机，还有1－620架没有交货，但是12年来发生了很多的空难，11次的重大空难，死了2－100人，2001年10月的空难发生在纽约，2000年8月空难发生在中东，2000年1月的空难发生在非洲的城雅，1999年12月的空难发生在印度，等等，一直讲下去，一共死了2－100人。死了这么多，买飞机的人得知后怎能不吓一跳。“空客”一听，马上也展开针锋相对的调查，说波音死的比我们的更多，就把波音的空难统统调查出来，大家看谁死得多。其实这是次要的，哪一种飞机没出过事故？！最重要的是产品的价格。不久前，欧洲最大的折扣公司要买飞机了，波音和空客为此而竞争得你死我活，最后空客击败了波音，抢到了60亿美元的订单，一共是120架飞机，2007年以前全部交货完毕。有人做过专访，波音亲口承认空客这一次卖的价钱比波音便宜，说穿了就是靠成本优势。因为空客所拥有的技术，波音统统具备，它是完全靠成本优势才拿到这张订单的。

试想如果空客失去这张订单，就意味着空客将永远和低成本市场无缘，空客的发货量第一次跟波音平起平坐，凭的就是成本优势。这次抢到订单，就证明空客的竞争优势在于成本领导，在飞机制造业，它要居于成本领导的地位。

总之，竞争优势应分成哪几块？正确答案是分四个象限：①产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业要发展的策略就只有不断地渗透，可称为渗透策略；②产品是现成的，市场是新的，就是不断地开发新市场，称为用现有产品对付新市场；③产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品对付现有市场；④产品是新的，市场也是新的，叫新产品对付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。这四个策略可能都会碰到，其实说穿了就是两件事：①做出企业产品的差异化；②表现出企业产品的成本。

图2－1 竞争优势示意图

【案例】

有一次王先生从外面办完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，也没有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才发现是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店里的价钱高达40元一瓶。结果那天晚上他不得不少吃一点儿！伊云矿泉水为什么敢卖40元人民币？这个矿泉水与别的矿泉水差别在什么地方？这是因为：①这种矿泉水是来自法国阿尔卑斯山的山头；②矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层，每一滴都经过200多年的矿物质岩层的天然过滤；③每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的手指头，所以它要卖40元。自从知道这件事以后，他心中多少可以释怀，那40元钱没有白花。其实伊云矿泉水是1789年发现的，到现在已经200多年了，在世界上120多个国家销售。这就是它的差异化。法国的伊云小镇上的人们，就是仰仗这种矿泉水活下来的。诺基亚手机所带来的效应可以养活芬兰的人口，整个芬兰国家就靠诺基亚手机，整个法国伊云小镇就靠伊云矿泉水。我国这么多矿泉水，哪一个能说出它真正的差异化？说不出来。那就只能乖乖地卖两元、三元，最多五元，超过五元在超市就没人摸了。差异化不明显，只好接受低成本、低价格。

行之有效的策略联盟

1．策略联盟的重要性

尽管在策略中谈到要把资源拿出来有效、集中或弹性地利用，但毕竟资源有限，有时不得不采取策略联盟的做法。

所谓策略联盟就是利用别人的资源。在自己的资源已经尽可能地集中、有效和弹性地利用之后，仍然不够。只能再利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这都叫策略联盟。

【案例】

台湾的一家钢铁厂生产一种轴，叫拉铉，拉铉时中间的洞比较大，两边的洞比较小，这种拉铉机在全台湾也没有几台，每一台都很贵，所以钢铁厂不可能去买一台拉铉机专门去做这种轴，因为该厂一年只做4个。于是该厂只好找有关部门，空军制造飞机的部门有一个这样的机器可以利用，这家钢铁厂宁愿出点儿费用，出比一般平均成本更高的费用去利用对方的机器。拉4根轴，而不买这么贵的机器和设备，这就是利用了别人的设备和技术。

新东洋公司是台湾人在岛内的投资，生产了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那样广阔和迅速，于是新东洋公司就利用中秋节把它们的产品摆在安利的渠道里，由安利公司去推销，这也是利用别人渠道的策略联盟。

这几年来，受肯德基和必胜客的影响，麦当劳的生意有时不太理想。麦当劳以前的习惯是自己成立一家门市独立的专营店，麦当劳发现这个方法有问题，所以他们开始借助沃尔玛来扩大它的业务。这种方法沃尔玛以前也尝试过一次，但结果并不令人满意，2003年他们又重新思考这个模式。以前麦当劳在沃尔玛的后门开起门面，效果不太理想。现在又卷土重来，打算开在沃尔玛的前门，跟它并列，就像上海很多店在家乐福的门口附近开咖啡厅一样。麦当劳在沃尔玛的门口或旁边开专营店，会不会带来更好的优势条件，现在还不清楚，但至少沃尔玛的快速发展，它能一年达到两千亿美元的赢利，麦当劳一定不会忽略这个渠道，沃尔玛本身也可以利用麦当劳，在它的门口招揽更多的客户，大家相得益彰。这就是麦当劳和沃尔玛的策略联盟。又如，世界有两大航空公司：一个是荷兰皇家航空，另一个是美国西北航空公司，现在这两家公司搞策略联盟，横跨大西洋，形成了一个航空业中的策略联盟，结果是该策略联盟对其它航空公司造成了相当大的威胁和压力。

【案例】

策略联盟做得非常好的是西门子和摩托罗拉。韩国的三星最近在手机市场中也非常用心和努力，所以它终于打败了西门子和爱立信，抢到世界手机第三位的位置，而且还发誓2004年计划拿下摩托罗拉，占到世界第二的地位，跟诺基亚平分天下。尽管韩国三星有这种雄心壮志，但是摩托罗拉和西门子可不会忽略这种事情，他们搞整体互换。什么叫做整体互换？西门子拿手的是电子，摩托罗拉最拿手的则是手机，现在开始置换，摩托罗拉专心做它的手机，把电子类的产品让给西门子，西门子停止发展它的手机，把业务交给摩托罗拉，两家联手。一旦置换成功，摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一，西门子就会变成全世界惟一的能够提供三种3Ｇ标准的网络设备供应商，这样双方都能相得益彰。如果置换成功，这个策略联盟在卓越有成效地战胜众多的竞争对手，抢占更多的产品市场份额方面的强大威力，就会迅速变得非常地厉害。它能成功地一方面威胁到诺基亚，另一方面又能威胁到其它所有的手机生产商。

国内很多企业都在一哄而上地搞ＩＴ，其实这些企业本身并不是一个真正的ＩＴ，它们既不是制造商也不是供应商，充其量也只是一个使用者。根据调查，现在搞ＩＴ的人，一半以上都没有ＩＴ外包，但是未来18个月，就是未来的一年半中，80%的人会考虑外包。因为做一个ＩＴ，要有很多设备，有很多软件，还有很多服务人员，如果外包，就可以快速地赢得竞争，又能提高服务的质量并降低投资，还可以利用已有的经验，扩大经济规模，满足未知的需求变化，上述这些都是ＩＴ外包的好处。

台湾卖豆浆、油条的人都不是自己来炸，而是别处另外有人专门炸油条，再批发给所有卖早点的人，还有专门煮饭的，一天就煮几顿饭送到所有的快餐厅。

【案例】

日本并不制造汽车，只是组装汽车。它的汽车零组件全部外包，两三百个供应商替它生产零组件，它们只是组装，设计，这种外包做到极致，称为零库存计划，而且它还要求供应商按照它的规定把零组件送过来，在自己家里面绝对不留下任何多余的零组件，既降低成本，又可以快速地组装，而且又全部外包，在每一个零件商那里产生经济效益和规模经济，自己本身不需要承担太多的制造成本，这是策略联盟的好处。卖药的，做药的也可以采取策略联盟。有一个很大的药厂叫罗斯制药，它的ＯＴＣ新药，就是非处方药物，全部外包，他们利用中国几千家的药店替它销售，它自己不需要大江南北地各处跑，不在全国布置销售人员，而分销给全中国所有外包药房，罗斯利用的是别人的销售渠道。

上面提到的丰田利用别人的设备，钢铁厂利用别人的机器，罗斯利用别人的渠道，麦当劳利用别人的渠道，都是一些策略联盟。

2．策略联盟的误区

国内的航空公司，有一种所谓的策略联盟。国内航空公司很多，而世界上有航空公司的国家很少，中国民航机大概有500多架。美国ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他们一家航空公司飞机数量等于整个中国民航机的总和。国内的航空公司一半以上都不超过10架，还有几家只有3架、4架，这表示民航需要重组。现在国内计划把民航组合成三大块，另外再加上中国国际民航和上海航空，划分成5个模块。其实这样简单的组合不是真正的策略联盟。这是因为：①飞机的架数并没有增加或减少；②飞机师的数量也没有增加或减少；③空中小姐的数量没有增加或减少，因此这种组合不是真正的策略联盟。国外的航空公司，一架飞机配100个工作人员，其中包含空勤和地勤，但国内的航空公司一架飞机通常配150～160个工作人员。国外一个飞机师配5个空中服务人员，国内的航空公司一个飞机师只配1．5到2个空中服务人员，这个比例说明了我国的飞机师太多。原因是在中国航空学校毕业的学生都要到航空公司服务，因此形成航空公司飞机师过多，这种过多的飞机师和空中小姐的服务比例不相称，因为待遇和工作的时间并不相等，造成很多空中小姐的心态不平衡，很多中国空姐跑到外国的航空公司去。我国应该研究这个问题，首先整合航空公司，重复的删减，多余的排除，而且互相利用，互补优势，利用对方有而自己没有的条件，这样的组合才比较有意义。而不是把它简单地分为几个大块，改一个名字，这样简单的组合没有什么实际意义，这样的竞争优势仍然不明显。

所以，策略联盟的要点应是：①利用别人的资源优势进行互补；②提高经济效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重组，如果只进行简单的组合效益势必仍然上不去。

3．策略联盟的标准

有人在做策略联盟时，会有一些瓶颈或阻碍。如阿尔卡特和上海贝尔。尽管策略联盟这个词很热门，大家都在经常提，人人都在讲策略联盟。但联盟以后会不会增加双方的竞争优势？是否能真正降低双方的成本？是否能真正掌握到市场的渠道？会不会比原来更有利？如果能达到某种成功，就可以策略联盟。

【案例】

阿尔卡特在中国拥有一定的技术，但在渠道中它可能就得依赖上海的贝尔。上海贝尔在早期与中国电信合作，它在中国的交换机行业里拥有一定的规模和市场。上海贝尔也是一家不错的企业，2000年底累计销售收入就达到500多亿人民币，2000年公司实现的销售收入又达到108亿，2001年全国电子信息百强排名第12名，在2001年5月出版的《财富》杂志中，上海贝尔被评为中国最受赞赏的外资企业之一。现在他们两家公司终于决定联盟，叫做上海贝尔·阿尔卡特，双方的资本额大致相当，双方在这种情况下的结合是否很完美，或是完全没有瑕疵，还很难说。一篇文章的标题是《上海贝尔·阿尔卡特的冬天》。当然人们不能认定它们一定是冬天，但是人们应明了，它们在战略上面是否发生了收缩的现象？人员是否过多、形成重叠、人浮于事？技术上会不会有隐忧？能否突破瓶颈呢？这是两家公司联盟以后所要做的长远、周密的考虑。

国内的很多大企业开始不断地购并，就像青岛啤酒在国内购并一样，很多大企业还跑到外国进行购并。这些事情是不是应站在经济利益的基础上进行思考，很多购并者只是希望把自己的量做大，认为只要把自己的量做起来，就称之为购并。实际上不是。因为购并除了要承受对方全部的资产和负债以外，最重要的是购并能带来多少效益、多少市场、增加多少占领份额、降低多少成本，能否有效地充分利用对方所拥有的资源，不管是渠道、技术、产品、设备，还是资金方面。这才是真正的购并和真正的策略联盟。

那些很想购并或被购并的公司，首先要思考这些问题，然后再决定是否应该策略联盟，是否要彼此购并，这才是真正的策略联盟概念。很多的案例都说明这个道理。策略联盟是一件很好的重要事情，通过策略联盟可以最大限度地双方互动，双方利用，但是它真正的效应如何凸现，事先一定要经过缜密的计划。有理由相信贝尔和阿尔卡特的结盟，事先是经过很长久的思考的，尽管是难免的，但仍然会出现一些问题，仍然被人拿出来当做案例，足可证明还有其它很多大家不知道的购并可能都出现的问题。因此，以后做策略联盟和并购时，双方一定要把这些经济问题周密地思考清楚，然后再下定决心。

【自检】

你进行竞争策略选择时，是否经过下面的步骤，或是有其它的独特之处？

【本讲小结】

本讲主要讲了资源的集中、有效和弹性地充分利用。集中利用就是集中在企业的主力产品和拳头产品上，有效利用就是市场要有效区割，弹性利用指的是什么地方应该集中火力，要视状况而定。市场竞争策略的选择既要保证自身优势，即要有差异性，又要体现低成本。在自身资源十分有限的情况下，可以最大限度地充分考虑策略联盟，可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这些都叫策略联盟。利用策略联盟一定要规避一些常见的联盟误区，必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。

第3讲 最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系

【本讲重点】

战略与战术

如何避免战略战术的误区

防止现有策略的盲点和低效率

战略战术的细节量化

战略与战术

战略的重要性

1．战略和战术的区别

一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。

2．战略和战术的关系

推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，一天到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。

【案例】

肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念，甚至改变餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释？其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门，相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业。在北京，肯德基就花了不少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了。应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有人要吃面食，任你选择，重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、在哪里、用什么题材等进行教育，或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。

韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工，做些有关微波炉的加工，后来做电子产品，现在他们定位很清楚，必须在亚洲成为一颗新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。最后决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发展，它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创新，终于把三星手机做出来了，在电子业里一直站在ＩＴ的前面。

二三年前还默默无闻的三星，这几年来突飞猛进，三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界ＩＴ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。

【案例】

韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车第一名是美国通用，第二名是日本丰田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特。美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，前面四名是美国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人把时间定在2010年，要使韩国发展为世界第三大汽车强国。

从战略的观点来看，韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强，它在战略上要注意到以下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，能不能跟欧美、日本并驾齐驱，技术上必须突破这个瓶颈；③世界各国对韩国汽车的想法、定位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎样，它们的目标的确真的定出来了。

提起白色家电，中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电，而且把它的目标指向中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国，从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很快地就超过了15亿美元，建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。

而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它绝对不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太高档，这台电冰箱是不会有人买的；电冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争，所以它就会把档次做到中高价位和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多。韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，品质好，外观新，而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成这样，才能打入电冰箱的市场。这是它的框架，也就是它的战略。这个战略如果错了，东西做得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面，做任何市场、营销，做任何企业都应这样。

【案例】

未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点，可以吊在厨房里，一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ，统统都是它们的竞争者，于是就像电冰箱一样，它们守在中高档次，科技上面略有前进。这就是它的框架，也就是ＬＧ集团在中国的一种定位，也就是它的战略。

要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。

【案例】

在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的。因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱雅被定义为二流产品，他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变了想法：①先利用超市、便利店和大卖场来增加渠道网；②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就是在量上已达到世界第一名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位。也许品质还不是第一，但是它先以量取胜。接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台，于是它终于在美国跟他们平起平坐，让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱雅，因为美国是世界上化妆品销售量最大的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，打下这个化妆品市场中需求最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再出发再定位的一种策略，达到了一定的效果，最后终于使欧莱雅变成了世界上销售量最大的化妆品公司。最后这个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球最佳经理人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。这是从再包装的角度来思考的。

【案例】

全世界家具销售最好的企业是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想尽方法用最便宜的价格买下最好的家具，然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本一本的实录，免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的，但这是它的战略，像下雨一样的遍撒这个社区。没多久就攻下这个社区，于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司，变成全球第一名的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略，它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这是它的战略，也是它成功的秘诀。

尽量避开战略的盲点

在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。

【案例】

2002年上海的大卖场里，进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，上海第一大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国便利店里的第一名。华联超市做得非常成功，拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。进入中国上海后，四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一，一家是香港牛莱公司，另外一家是泰国的正大集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜，台湾统一在便利店里经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解，所以台湾的统一代理进入上海，一个非常正确的决策。而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功，在市场中奠定了有利的基础，现在再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向第一，如果有机会再发展到十万家。华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂扩，圈地求生，它有三条主要的产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击，抢地段，抢地点，把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股，互相投资，和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，还有待思量，统统把地占起来，对方也不见得害怕，对方只挑你的习见店，挑个四五家，开在习见店的隔壁，与其打来打去跑东跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在习见店的对面，我就在你的对面开四家，找四个习见店打，打下去以后就让战火蔓延到其它的店，最后就把这个市场攻下来了。

圈地求生是个战略，但不见得是最好的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，至于开在哪里、哪条街，就是战术问题了。战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。

好的战略战术的要求

战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但绝对不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。

如何避免战略战术的误区

避免抽象化、空泛化和表面化

不管是战略还是战术，要避免不能太抽象。抽象就是不够明确、很空泛，没有针对性；当然，更不能表面化，没有量化。应量化到每一个精确的时间、过程、细节、否则一旦虚无，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企业都容易犯一个毛病，一讲到战略和战术很容易把它无限上升到一个空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、细节化、具体化，就很容易让别人认为这个战略很空洞，不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么战术了。

【案例】

由于中国联通这几年的成长得非常快，而且整个企业也非常好，所以中国联通董事长杨贤足先生最近在中国的企业家中得到肯定，被当选为中国著名的企业家。杨先生有句口号经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，“按国际一流标准建好队伍”。无论它是一个口号还是个目标，或是个理想和希望，人们应认真研究的是，国际一流标准这六个字该如何去定义，如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展，如果把这个当作一个指导纲领，那么国际一流标准这六个字该怎么去做。刚才特别提到一件事情，凡事需要一些量化。中国联通在国际上称得上一流吗？现在把范围缩小一点儿，在东半球，中国联通一流吗？把范围再缩小一点儿，在亚洲地区中国联通算是一流吗？再把目标进一步缩小，在中国，中国联通属于一流吗？再缩小在长江以北一流吗？在河北、北京、天津这一带一流吗？如果再缩小，在北京一流吗？在长安大街附近一流吗？问这个话的真正用意就是，应先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流，然后再决定在中国华北是不是一流，在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流，在东半球是不是一流，最后在国际上是不是一流。所以一开始就讲国际一流，固然是非常地宏伟，但是它很容易流于空泛。于是就会有人说，反正不是国际一流，也不知道从哪个一流开始，就变成不做了。

如果先在北京朝阳门外一流，目标是中国移动，这就非常具体，然后想办法把自己在北京做成一流，再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候成为国际一流，那时再看着办，至少先做成北京一流吧。它强大的对手就在旁边——中国移动。中国联通和中国移动到底谁一流姑且不论，至少它值得大家应认真地思考，如果在北京都不是一流，那么这个国际一流的路途将是多么的遥远。这就是所谓的战略也好战术也好，绝对不能够空泛化，不能抽象，更不能虚无。否则势必会失去了作战指导纲领。因为这种纲领太空泛，没有量化到每一个细节、每一个小的时段、每一个很小的空间，那么这个战略就很可能会流于空泛、流于空洞。

不能轻视收集情报

既然要做战略、战术，收集情报是非常重要的。中国人在工作中非常努力，也非常用心，但一讲到收集情报和信息，往往是日本在这方面更厉害。他们对于每一个情报的搜集、市场的调查都做得非常周密并且认真。

【案例】

小李一次在日本和三菱公司谈判钢铁的事情，他们打算买小李的钢卷回去加工，然后外销。因为钢卷他们现在不想做，想用小李的。于是坐下来谈，他问小李，听说你们的钢卷最近涨价？小李说是的，每一吨146美元。他笑笑说，好像比以前贵，小李说，原料、人工都涨了嘛。小李想都没想到他回头轻轻地叫了另外一个日本人的名字，那个人马上就站起来说，你们台湾不产铁砂，你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近，一吨多少多少美元，然后你们的铁砂走的是太平洋铁路，从美国东岸送到西岸，一吨是多少多少美元，然后你们台湾人喜欢用北京便宜的韩国船——“韩金”，所以根据我们的调查，每一吨的运费是多少多少美元，那么加上保险费，到了台湾时，大概一吨是多少多少美金，你们高雄港的起调费我们查过了，下岗的时候一吨是多少多少美元，贵公司手上有五六百部卡车，我们知道，你们是用自己的卡车送的，按照一般的成本你们是多少多少美元，送到你们公司开始加工，那么贵公司钢铁厂按照台湾现在的水电和人工水准，一吨加工费用大概是多少多少美金，你们台湾人做生意喜欢有20%的利润，所以乘上1．2出厂时应该是多少多少美元，然后又用了你们的货车，送到高雄港再加上多少多少美金，这一次装的是我们日本油船，送到横滨港，下船一吨是123元。

小李都听呆了，他在那儿讲，小李就呆了。小李一看手表，中午12点了，乘机站起来说，来来来，先吃饭再说，化解了这场尴尬。这个日本人居然不放过小李，搂着小李的肩膀讲了最后一句话，没关系，买卖不成情谊在，如果这个价格你不想卖，还有六家台湾公司，别的台湾人愿意卖给我们的。来来来，吃饭。

那两个小时小李真是非常的痛苦，因为小李知道下午两点马上就到了，同不同意按照他的价格卖呢？如果同意，就表示小李乱讲，那个146元是乱算的，如果不同意那两万吨的生意就不见了。这等于自己打了一个嘴巴了，瞎了自己的眼睛算错了。就只好按照他的价格卖掉了，还说我们回去重新再复算一遍，还有什么好算呢的？这就是情报搜集不精确所造成的恶果。所以日本人在跟别人做生意时，不管日本人的脑子好不好，他们的情报搜集可真是一流的。

做买卖应设立战情中心，提供战情通报和战情分析。要把市场中的资料详细地收集，认真地计算，小心地规划，再坐到谈判桌上跟对方说话。你要先弄清楚自己，搞清楚市场再拟定战略和战术，不要战情、通报、分析等方面的详细情况都没有，就坐在那儿开始规划你的策略，搞你的战术，结果出去跟别人谈判，打个鼻青脸肿，才知道自己瞎讲。所谓通报就是把这种中心的资料散发给所有的同仁做参考，把战情拿出来分析。市场、对手、产品、价格等方面在变化，都需要随时注意，不能盲人骑瞎马，拼命的跑和打，看起来好像很勇敢、努力、卖命，其实都是毫无意义地空打一场无谓的战争，这就是战略和战术不明确，既没有量化细节，也不具体，更没有搜集情报，这样搞战略、战术，能打赢战争吗？

【案例】

美国ＩＢＭ公司由盛而衰的经验和教训一共有三个：①赢在兵役原则。美国ＩＢＭ当初规模化起来，这是它赢的秘诀；对在切入时间上，时机挑得好。信息产业在20世纪70年代时开始起飞，到了20世纪80年代开始成熟，到了90年代开始创新，ＩＢＭ都参与此役，而且躬逢其盛，结果选好了切入时机；②输在主观自大。日本东芝公司到美国去打个人电脑时，ＩＢＭ认为东芝只能在自家的门缝中生存，没想到东芝静悄悄地在美国打开了他的ＰＣ市场，弄的ＩＢＭ最后哑口无言，自己打自己耳光；③错在忽视行销。ＩＢＭ认为自己是电脑界的巨无霸，忽视行销。它的强大的对手，美国戴尔的老板戴尔在搞电脑时，就天天想，搞电脑肯定要碰到一个强大的对手——ＩＢＭ，他天天：想什么东西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制订战略和战术时就应特别注意到，战略、战术是不是平凡，应该做出一些人家想不到的东西。麦克想出三个成功的办法：①直接组装。ＩＢＭ一定要用自己的零组件来装自己的电脑，美国戴尔不是，两千家供应商，任何零件都可以使用，谁便宜就买谁的，所以像杂牌军一样的随时组装零件，速度快而且便宜。人们到ＩＢＭ去买电脑，一问价格，5－600元，好像贵了一点儿。如果到戴尔公司买电脑，情况就不是这样，不要管电脑多少钱，只要告诉他你想买多少钱的，他们便爽快地装给你，他们是这样卖的。想想看，如果卖牛肉面也能具备这样条件，那卖牛肉的弹性有多大？！这就叫做弹性。其实美国戴尔公司最厉害的就是直接组装，任何零件都可以组装，构成一个电脑，他不像ＩＢＭ，正厂零件；②直接送货。ＩＢＭ只要送货就马上开六联单，销货一联，仓储一联，销售一联，财务一联，运送一联，正有客户一联。戴尔公司可不是如此地手序繁琐且行动迟缓，他们总是手序简便灵活且行动迅速地先把电脑装上车，在车上打单，无线上网，常常是顾客在早上刚刚放下电话，还不到中午，电脑就免费送到顾客家里了，这种直接送货，美国的ＩＢＭ根本做不到。③直接维修。电脑既然是杂牌军杂牌出来的，难免有点儿故障。那也很简单，即使顾客半夜三更在家里用电脑，用的是戴尔公司出产的，坏了，电话一打，马上就过来维修。他们成立了24小时全线维修中心。戴尔公司的这三点，美国ＩＢＭ做不到，戴尔一下子就把它比下去了。所以戴尔成长率一度达到47%，是世界上电脑成长最快的公司。

从ＩＢＭ和戴尔这两家公司的经历可以看出，战略和战术是在对方想不到的地方进行思考。ＩＢＭ的高级主管疏于和第一线接触，每天都在忙于开会、活动，却对重大问题反应迟钝，忘了顾客，这些正是ＩＢＭ的致命伤。尽管ＩＢＭ仍然是一个强大的巨人，在电脑界还有不可忽视的地位，但它这个教训值得人们深思。在制订或执行战略和战术中要注意不要像ＩＢＭ那样。

防止现有策略的盲点和低效率

盲 点

所谓盲点就像瞎子一样的看不见。在策略里也会有很多盲点。具体表现在：

1．盲点一

你可能忽视不同的地方，或是不同的客户有不同的需求条件。

做策略和战术时应针对不同的地区、客户、需求等各方面的不同条件来区别对待，而不是一套战略不分大江南北地都到处通用。

2．盲点二

你可能忽视了竞争者策略对你的影响。

你的竞争者有什么策略，有什么战术？应该先仔细分析，然后再来研究你的战术和战略。像前面讲到的华联超市，它应该好好地研究强项、弱项、秘诀、自己的盲点等各方面的详细情况究竟在哪里？如何去对付未来的敌人呢？把战略战术做下去，这才是正确的。闭门造车的办法是根本行不通的。

3．盲点三

你可能忽略了人为因素和国家政策等的影响。国家政策可能改变战略、战术。国家也会改变政策，像中国政府过去不太同意教育市场开放，现在私人办大学的机会也来了；原来政府不打算医疗开放，现在上海也成立了新的试点，开始承认私人医院；可能到最后中国的银行都会开放，保险、电信也都要开放。因此，要考虑人为和国家政策因素的重要影响，什么东西都要假设可能会发生变化等等。

盲点就是想不到的，地区不同、客户不同、需求条件也不同，竞争对手的策略可能不同，国家的政策可能会改变，还有人为因素的影响，这些都是现有策略的盲点。

防止低效率

低效率就是生产一种产品的投入很大，产出却很小，花了很大力气，结果没有什么效益，叫做低效率。哪些事情会影响到效率呢？

1．防止人为因素

在做战略和战术时要充分授权。不能眉毛胡子一把抓，什么点子都要自己去想，应该放手让手下人去做。

【案例】

四川宜宾的五粮液酒，世界闻名，无人不知。而五粮液很多设计和规划是他们的王国春总裁做的，如五粮液的厂房、生产流程，连五粮液的商标都是，这就是人为因素的影响。如果有一天王国春总裁离开五粮液，或者退休，或转调到另外一个地方，谁来替五粮液设计流程，替它再重新研究商标，替它研究市场战略，替它重新规划一个五粮液的管理制度呢？王国春总裁太能干了，没有授权给底下人去想去做，凡事都集于他一人之身，这样对企业不利，因为一旦王国春总裁遇到天灾人祸或其它紧急事件而离开王粮液酒厂了，该厂以后的发展情景如何就很难设想了。

2．防止决策迟缓

中国人爱开会，一天到晚的处于文山会海的严密包围之中而很难脱身，凡事都要讨论，一直到最后才出来一个结果。等结果出来后，市场早已变化，结果的结果也就早已过期无效了。

3．防止谈判条件不灵活

业务员出去在与客户谈判价格、厂商在交货、给客户优惠条件、在市场发生变化、不够灵活等各种情况处理时的等等。

【案例】

沃尔玛的店长有个权力，只要在附近的地区，经过证实其它商店有商品卖得比沃尔玛更便宜时，这个店长有权降低价格。这种授权和这种灵活性是非常重要的，所以沃尔玛在世界各处能这么快地发展起来，灵活是一个很重要的条件。对沃尔玛来讲，它不但授权给店长，而且充分地展现出它的价格的灵活性。

4．防止战略战术搭配不实际

严格地讲，先有战略后有战术，战术跟着战略走，战略一旦框架形成了以后，战术就要紧密地配合战略。如果战略是一套，战术又是一套，这个战术还在战略的外面，还跟这个战略相矛盾，这就必然不切实际了。

一旦出现不愿意授权、决策缓慢、谈判中没有灵活性、战略和战术脱节等各种不良情况时，一定是低效率。花了很多力气、时间、精神、预算和金钱，却没有得到很好的效果。

战略战术的细节量化

细节量化的实例

一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是行销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序，ＳＯＰ。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。

【案例】

日本有家很有名的印染公司叫做小系，这家公司在日本明治天皇时代就有了，到现在已有一百多年了，日本人最早的染料做得其实并不好，都是用德国进口的染料。第一次世界大战爆发时，日本与德国是敌对的国家，德国是轴心国，日本是协约国，结果德国的染料没办法进到日本。小系先生（创始人）就到日本皇宫去道歉，因为日本皇宫都使用他们的染布，他跟皇宫道歉说，对不起，日本跟德国正在打仗，处于交战状态，染料进不来。何时德国染料进来了，我们再染出很好的布，再给皇宫使用。小系道歉之后就回到他们的店里，叫店员把染坊里还没有染完的布统统拿出来，后来他跟他的徒弟们说，我年纪大了，不知道还能不能够活着看到这个大战打完，但是我只担心一件事情，万一我死了，有人把这个用德国染料染了一半的布，统统都用日本染料染上去，再把它拿出去卖了，大家刚用时不觉得，经过一洗一搓一晒，很快就会发现有一段是德国染料，有一段不是，我们不能做这种对不起大家的事情。小系先生就亲自拿了个刀，把那个染了一半的布统统给割掉了。后来小系先生不幸去世了，他去世后大战结束，那个德国染料又重新进到日本，小系印染公司就一直不断地开始染最好地布匹出来给大家使用。这件事情说明他们对一个流程的坚持，也就是对于一个细节的量化的注意，要么就是德国染料从头染到尾，绝对不准一半德国染料一半日本染料。即使别人暂时看不出来，经过一洗一搓一晒，势必很快就会发现的，这是对一个流程的坚持。

【案例】

德国有一家公司叫做莱卡，专门做世界一流的照相机镜头，日本的理光照相机都把德国莱卡的镜头装在它的照相机镜头上，这说明德国人对照相机镜头的坚持。世界上会做光学仪器的国家并不是只有德国，日本人的光学仪器其实做得也不错，但是理光却乖乖地买了德国的莱卡把它装到照相机上，说是日本的肉体德国的灵魂，实际讲的就是它的眼睛，因为眼睛是心灵之窗，所以把它装到上面去。这说明德国人在光学仪器方面的坚持，就是在制作中的一种细节、量化，把它做得更加完美，这才迫使光学仪器做得实在不错的日本，也不得不乖乖地买回去把它装到照相机上。这就是在制作方面的一种坚持。