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    时间：2023-10-25 03:27:38    下载该word文档
    文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.从1992年北京同仁堂南洋药业成立，到2004年北京同仁堂健康药业组建，历经11年，实现销售收入（2004年）4.17亿元，利润2200万元，资产总额2.9亿元，净资产9500万元，开办终端专卖店200多家。从2004年北京同仁堂健康药业成立，到2007年底，历经3年多，实现销售收入20亿元，利润2.36亿元，资产总额14.3亿元，净资产4.4亿元,开办店中店500多家，大型店15家。3年实现了销售收入翻5倍，利润翻10倍，总资产翻5倍，终端网络增加300多个，实现了质的飞跃。目前，健康药业销售收入、实现利润等主要经济指标均居集团所属子公司前列，对集团整体贡献率分别达到30%和40%。在全国同行业领域也位居前列，据国家发改委《2006年中国医药统计年报》显示，在中药饮片企业前200家排序中，北京同仁堂健康药业，主营业务收入位居第7名，利润总额位居第2名。从南洋药业到健康药业，同样的经营领域，同样的经营团队，却有着截然不同的经营成果。为了探究健康药业的经营之迷，我们于近期对其进行了深入细致的调研。我们认为，健康药业的成功，首先得益于国务院发展研究中心为集团发展确定的准确定位，即发展生命健康产业；二是得益于集团公司党委、董事会的正确领导与决策；三是得益于集团“1032”工程的有效实施；四是得益于健康药业对同仁堂品牌与文化的高度认知；五是得益于健康药业有“一个好领导、一支好队伍、一个新机制、一批新品种、一个大市场”。健康药业近几年的发展，走出了一条健康之路，实现了速度快、质量好、潜力大、后劲足，形成了健康领域健康发展的良好局面。特别是它的经济增长点多；市场网络资源利用率好；集约化科学管理程度高；人才的市场化、国际化、职业化步伐快。一、健康药业发展的基本经验（一）观念讲“超前”俗话说，人无远虑必有近忧。健康药业总经理俞俊始终把超前的意识摆在首位，牢牢掌握着市场运作的主动权。用俞总的话说就是要走在别人的前面，别人没想到的健康药业首先要想到；别人没做到的健康药业首先要做到。这种突出的“超前”意识正是他们成功的重要前提。1、首先要着市场的急。他们常说的一句话就是“没产品着急，有了产品销不出去更着急”。基于这样的认识，他们在发展初期就开始着市场的急了。健康药业最初的产品主要是冰糖燕窝，品种单一，渠道没有，资金匮乏。在这种困境下，需要以最小的投入、最快的速度打开市场，他们靠着契而不舍的韧劲骑着自行车跑遍北京城，终于使自己的产品有了一席之地，迈出了艰难创业的第一步。当他们有了一定积蓄和实力后意识到：要发展就必须有自己的销售渠道和网络，于是他们尝试着实行经销商代理制。可很快发现，经销商是以追求利益为第一目的的，哪个品种利润大就会在哪个品种上下功夫，哪个厂家有好处就会推销哪个厂家的产品。而同仁堂产品讲求的是货真价实，利润空间没有人家大，当然就不是经销商推销的重点了。而且他们还发现代理制存在着难以避开的四大弊端，即资金回流难；信息反馈慢；市场难控制；假药难甄别。经过这一分析，他们得出结论：“自己的孩子必须自己养”，靠别人是靠不住的。于是，他们很快从经销商代理的“弯路”上折返，开始琢磨以“店中店”为基础，扎扎实实抓好自己的市场网络。2、给自己一个超前的定位。健康药业对产品和市场的定位是“打高端，找名店，冠名牌”。“打高端”是指开发高端产品，面对高端客户。为此，他们在行业内较1文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.
    文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.早地实行了会员制管理模式，使公司逐步拥有了稳定的客户群体。“找名店”是指建立店中店，首先要选择当地最有声誉的大型商场，比如他们的第一家店中店就选在了赛特购物中心，并且一炮打响。“冠名牌”是指在产品包装、店面设计上突出“同仁堂”品牌，使品牌的视觉冲击力最大化。在做市场方面，健康药业十分注重营销理念的超前与创新，用俞俊总经理的话说就是“今年要做明年的事”。例如，针对健康药业缺少亿元大品种的情况，他们果断做出了成立大产品部，设立品牌经理制度，责任落实到人，由专门的销售团队负责潜力品种的培育工作，他们的目标是力争在今后3-5年内打造10个单品销售过亿的产品，其中力争培育2-3个过5亿的大产品，形成健康药业的产品支柱。这样既可以对公司销售起到稳定的支撑作用，又可以使营销成本大大降低。又比如，他们发现随着居民生活水平的提高，人们对营养膳食、健康产品的需求更加个性化、多样化，于是他们鼓励并要求店员实现由店面营业员向公共营养师的转变。“公共营养师”可以走出店堂为顾客做专业服务，成为高端客户的健康营养顾问，从而使传统模式的营销融入更多的现代元素和专业内涵，促进营销水平的进一步提高。目前他们的各级店长已经开始参加培训，培训考核后的店长将取得国家人力资源与社会保障部颁发的“公共营养师”证书，实现专业人做专业事。更加值得一提的是，健康药业在成功开办“店中店”、“大型店”的基础上，已将下一步的发展目光投向了“院中店”，即在三甲医院中办同仁堂的店。3、商品研发必须居安思危。健康药业靠冰糖燕窝起家，之后的洋参、人参、鹿茸等系列产品陆续推向市场，给他们带来了丰厚的回报。但他们发现，这些产品都是资源类药材，不仅面临与传统中成药类似的资源短缺问题，而且产品本身缺少自主知识产权，附加值仍然偏低，核心竞争力不强，市场优势不突出。于是，他们提出了“人有我有，我有人无”产品研发思路，居安思危，先行一步开始思考起健康产品的升级换代问题，即从传统保健品向现代保健品的过渡与转变。所谓传统保健品就是以人参、鹿茸、虫草等名贵药材为原料，经拣选、简单加工、包装而成的滋补类产品。而现代保健品则是针对现代常见健康问题，以现代医学理论为指导，采用新原料、新资源，运用新技术，新工艺，经精细加工而成的具有更高功效的新组方品种。为此，他们从国外招聘了具有博士后学历的总工程师张宏，组成了一个充满活力与创新精神的研发团队，借助北京大专院校等社会科研力量对现代保健品进行重点攻关。他们还通过申报、参与国家科研立项等方式获得国家科委等多项政府科研资助，既提高了科研产品的声誉，又大大节约了开发成本。近年来，他们始终保持每年几十个新品上市的速度，新品报批量居全市同行业之首，专家通过率达到100%。据总工张宏介绍：目前在研项目110余项，今年还将有40个新品陆续进入市场。其中包括具有较高科技含量的短肽类产品，这些产品都是“唯我独有”的专利产品，不仅拥有良好的市场前景，而且将以其大大高于传统保健品的利润空间为公司带来新的经济增长点。4、人才培养的特别方式。健康药业有一个独特的人才选拔培养方式，即“黄埔军校”的军事化培训。在健康药业，“黄埔军校”设定的全部训练项目是各层管理人员必须通过的“必修课”，可以说，“黄埔军校”是健康药业产生干部的摇篮。为什么要采取军训的方式进行干部培训？而且要长达三周？据参加过“黄埔军校”的员工讲，三周的军训超乎想象的严酷，是对人的体能和意志的“极限挑战”，更是一次真正的“洗脑、练身、变人”的过程。特别是“执行与服从”被视为军人的天职，在这种军事化氛围的强烈熏陶与磨练下，参加培训干部的执行力得到了普遍提高，这使得他们在日后的工作中能够毫不走样地贯彻上级指令。如此严酷的训2文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.

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