不确定市场环境下的“虚拟产品”与“能力单元供应链”的实现

摘要：不确定市场环境造成的消费者需求多样化，已经成为制造业的需要面对的共同现实。如何在这样的市场环境中实现“多品种”大规模定制化生产？本文试图描述一种新的能力单元供应链生产模式来解决这一问题。

关键词：虚拟产品 能力单元供应链 京都陶瓷

上世纪90年代，里海大学的艾柯卡研究所发布了名为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，该报告指出：在市场变化加快、全球化竞争日益激烈的情况下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已经难以满足快速变化的市场需求。为解决这一问题，企业应将有限的资源集中于自己的核心业务，并与其他企业建立合作伙伴关系，通过不同企业之间的合作和分工，进行优势互补以获得集体竞争优势，提高竞争力。供应链管理由此在美国发端，并扩展至全世界。

供应链管理模式建立起了分散化、小型化的企业结构，降低了企业集中化程度，的确在一定程度上实现了高质量、低成本、个性化和及时性。但人们很快发现，在不确定和变化的市场环境下，按照一个模式运作的供应链流水线出现了难以克服的效益背反。如订单批量与固定成本背反，反应能力与成本背反，同类产品生产时间合并与响应速度背反等。当处于大量重复制造相同产品的背景之下，供应链流水线很有效率；但是在需求不确定的背景下，消费者现在以及将来的消费需求会变得更加多样化，更加不可预测，供应链的效率保障就成了问题。此时，企业依照传统供应链模式廉价地生产出大批相同的产品，如果其营销受阻，会造成巨大的损失；另一方面，企业在设备上投资过多，则会因固定成本加大，影响企业盈亏平衡、甚至导致其应对需求不确定的转型障碍。

为了应对这种不断演进的趋势，许多世界级的先进公司，已经创新出了相对应的理论。如海尔的“SBU”经营单元理论，稻盛和夫的“阿米巴”经营模式理论，以及佳能的细胞体生产方式等。这些模式无一例外的摒弃了传统的供应链流水线作业思想，将整个公司分割成许多有独特能力的单元，在本文中将其简称为“能力单元”。每个“能力单元”都作为一个可被衡量考核的利润中心独立运营，并提供了自身的“虚拟产品”。这种模式看似分割了企业的供应链能力，但从事实上避免了组织机构内部与外部的“条块化”，使得组织与组织、组织内部形成了一个统一的利益整体，并取得了良好的实证效果。