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建业集团员工培训管理体系
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建业集团培训管理制度（RF—2010—ZD01）
目 录
第一章 总则
第二章 培训原则与目标 第三章 培训工作职责 第四章 培训体系
第五章 培训的形式和种类
第六章 培训需求调查与计划制订 第七章 培训的实施与评估 第八章 培训资源与信息管理 第九章 员工权利与义务 第十章 附则
第一章 总则
第一条 目的
为使集团培训工作更加规范化、制度化，不断适应集团发展需要，造就高素质的员工队伍，为集团的可持续发展提供人力资源保障，特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于集团各分支机构全体人员。
第二章 培训原则与目标
第三条 培训原则
（一）系统性原则：员工培训是全员性、全方位、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。
（二）主动性原则：员工培训强调员工的参与和互动，发挥员工的主动性。 （三）三个面向原则：员工培训要面向集团经营发展战略需要、面向员工实际工作需要、面向员工个人职业发展需要。
（四）多样性原则：员工培训要充分考虑培训对象的层次、类型，培训内容和形式要丰富多样。
第四条培训目标
（一）积极宣传集团战略与文化，提高员工凝聚力。
（二）提高员工整体素质水平，把因知识、能力不足或工作态度不积极而产生的人力成本浪费控制在最小限度。
（三）为集团发展需要培养合格的管理人员和专业人员。
（四）为员工个人职业生涯发展提供帮助，使员工达到实现个人价值的目标，促进集团与员工的共同发展。
第三章 培训工作职责
第五条 术语与解释
（一）集团各分支机构：含集团董办、总裁办、各职能中心、城市公司、专业公司。
（二）培训管理部门：含人力发展部及总部以外其他分支机构的管理部。 第六条 董事会在培训方面的工作职责是 审批集团中长期培训规划。
第七条董事长在培训方面的工作职责是 （一）审批集团培训制度；
（二）审批集团公派进修(50000元以上。 第八条 总裁在培训方面的工作职责是 （一）审核集团培训制度； （二）审核集团中长期培训规划；
（三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训。 第九条 执行总裁在培训方面的工作职责是 （一）审核集团中长期培训规划； （二）审批集团年度培训计划及预算； （三）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训； （四）审核集团培训制度； （五）审批集团培训细则； （六）审批计划外培训及费用。
第十条 人力资源管理中心总经理在培训方面的工作职责是
（一）审核集团培训制度； （二）审核集团培训细则； （三）审核计划外培训及费用；
（四）根据权限审批集团公派进修和公派短期培训； （五）指导、检查、监督培训工作。
第十一条 各分支机构负责人为本单位培训工作的第一责任人，各分支机构负责人在培训方面的工作职责是
（一）审批本单位年度培训计划；
（二）审核本单位员工外部短期培训申请； （三）监督本单位年度培训计划的执行。 第十二条 人力发展部在培训方面的工作职责是 （一）制定集团培训制度、细则及流程并监督执行； （二）编制集团年度总体培训需求调查分析报告； （三）制定集团年度培训计划并组织实施和评估； （四）集团培训体系的建设与维护；
（五）高级职别人员培训档案的建立与维护；
（六）审核各城市公司年度培训计划及预算并对执行情况进行指导、考核与监督；
（七）建设管理集团内训师师资队伍，积极组织开发和编写适用的培训课程。 第十三条 各中心设兼职培训专员负责本中心、专业序列范围内培训工作，各中心兼职培训专员在培训方面的工作职责是
（一）编制本中心年度培训需求调查分析报告；
（二）制定本单位年度培训计划、预算并组织实施与评估； （三）本中心员工培训档案的建立与维护； （四）协助人力发展部开展培训工作。
第十四条城市公司、专业公司管理部在培训方面的工作职责是 （一）编制本单位年度培训需求调查分析报告；
（二）制定本单位年度培训计划、预算并组织实施与评估； （三）本单位员工培训档案的建立与维护；
（四）协助人力发展部开展培训工作。
第四章 培训体系
第十五条 集团实行培训层级体系、课程体系、组织体系相结合的矩阵式培训体系。
第十六条 培训层级体系根据培训对象进行划分
（一）依据不同层级，集团培训可以分为针对高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、专业人员和新员工的培训。
（二）新员工均应按照《建业集团员工录用及试用管理细则》和《建业集团岗位导师管理细则》的规定参加相应入职培训。课程主要分为综合培训和岗位培训两类，综合培训包括集团发展史、企业文化、企业战略、员工手册、职业生涯规划、集团项目介绍、房地产开发流程；岗位培训包括岗位环境（职责、工作流程与标准）、试用期目标与计划、专业技术知识。
（三）按照每一层级的工作性质特点、应具备的知识技能、素质、专业和工作技巧等，结合其它必须掌握的相关知识进行有深度、广度、针对性的培训。
第十七条 培训课程体系是指按照在职各层级员工工作所需不同能力，为各层级员工的不同发展阶段提供阶梯式培训课程。培训课程体系主要包括素质类培训、专业类培训、基础建设类培训和进阶类培训。
（一）素质类培训是指从意识、态度、自我管理等方面出发，为满足集团发展需要而开展的培训，包括工作态度、职业规划、时间管理、团队合作、沟通技巧、职场技能（商务礼仪、专业形象、公文写作、计算机应用）、激励授权技巧、目标管理、会议管理、团队管理、情绪管理、领导艺术、危机管理、户外拓展等内容。
（二）专业类培训是指按集团现有专业类别划分，对各专业序列人员分别开展的培训。
（三）基础建设类培训是指从集团对员工的基本要求出发而开展的基础性培训，包括企业文化、制度流程、岗位工作规范和操作指引等内容。
（四）进阶类培训指为了提高员工综合素质、能力、知识而进行的培训，包括学历教育、职业经理人进修等内容。
第十八条 培训组织体系依据培训组织者的不同划分为一级培训和二级培训。
（一）一级培训由人力发展部具体实施，主要负责高层管理人员培训、中层管理人员培训、新员工培训（综合培训）、专业类培训、素质类培训、进阶类培训。
（二）二级培训由其它培训管理部门具体实施，主要负责基层管理人员培训、专业类培训、素质类培训、基础建设类培训、新员工培训（岗位培训）。
第五章 培训的形式和种类
第十九条 培训的形式主要包括集中培训、在岗培训、自我培训。集中培训一般由集团各级培训管理部门组织，只有此形式的培训适用《建业集团内部培训讲师管理细则》、《建业集团培训纪律管理细则》等相关培训管理细则。同时集团提倡员工进行在岗培训和自我培训。
（一）集中培训是针对工作中共性的、有必要让员工理解和掌握的内容（如工作必须的技能、知识、理念等）对员工进行的集中脱产培训。根据情况采用讲师授课、小组交流、现场答问等形式。
（二）在岗培训是指在日常工作中对员工的培训，即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评估考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。在岗培训主要由管理人员或业务骨干进行授课、指导。
（三）自我培训是指由员工个人出资参加的各类业余培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员应在不影响工作的前提下，尽量不安排其加班或出差。
第二十条 培训种类主要有以下两种
（一）内部培训：对培训需求量大的课程，在条件允许的情况下结合集团实际由集团各级培训机构组织的培训，为了适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加集团内部举办的各种培训课程。
（二）外部培训：集团员工在外部培训机构或企业进行学习，包括集团公派或者个人自费的职称、资格考试辅导培训、