宝钢集团人力资源管理问题分析及对策研究

　　 【摘要】 本文通过分析宝钢集团的人力资源管理内容，对其存在的现状进行了分析，发现人力资源管理中存在着诸多问题，宝钢集团人员冗杂、员工整体素质并不高、人员结构不合理、专业人员流失严重、专业人员学习动力不足等，并对相关问题提出了有效的五点政策措施：精简宝钢集团工作人员数量、调整人员结构，引进高学历人才、提供宝钢集团员工决策参与制度、加强宝钢集团管理层与员工间的沟通、建立适合员工的工资体制。

　　 【关键词】 宝钢集团 人力资源管理 现状分析 政策建议

　　 在世界经济一体化的发展形式下，国内钢铁企业面临着非常大的竞争。面对这样的形势，钢铁行业人才培养工作已经落实到了国有企业中，对人才管理及培养也更加深入，需要更加进一步增加人力资源管理工作。人力资源为企业的创新发展提供了非常重要的作用，起着巨大的贡献力量，宝钢集团借鉴了国外先进企业人力资源的发展模式，把人力资源的发展放在了最重要的核心位置。本文对宝钢集团的人力资源发展提出相应管理方案，针对出现的问题提出了有效的政策措施，以期进一步适应企业发展。

　　 一、宝钢集团状况

　　 宝钢集团是中国目前最具有影响力的钢铁企业。自1978年开始，宝钢集团开始在上海动工兴建。到1998年年底也是宝钢集团飞跃性发展的一年，宝钢与上海钢铁和梅山钢铁进行了联合重组，在之后的两年中，宝钢股份有限公司正式挂牌成立，简称为宝钢股份，同年在12月底宝钢钢铁股份有限公司在上海证券交易所上市。

　　目前，宝钢集团的产品结构层次不合理、产品质量低下、工艺技术也较国外来说较低、产品附加值较低，种种因素对于宝钢集团自身发展产生了巨大阻碍，所以提高企业产业升级、加大产品研发、改进钢铁研发工艺流程都成为了宝钢集团转型发展的重要因素，也是在激烈市场环境中得以生存的必由之路。站在全球钢铁市场角度来分析，高技术产品、高附加值的产品都将成为占领钢铁市场的主要核心竞争力。

　　 二、宝钢集团人力资源管理现状分析

　　 宝钢集团最重要的是人力资源问题，人力资源是宝钢集团创造价值的动力，是企业能够做强做大的决定性因素。近些年来，宝钢集团的发展也呈现出了快速、高效的发展态势，而人力资源的开发与利用，则成为宝钢集团快速占领国际市场的关键因素，所以必须要进一步加快推进人力资源管理。目前，宝钢集团人力资源存在着以下的问题。

　　 1、宝钢集团人员冗杂

　　 根据相关数据调查研究，在现拥有的技术条件下，宝钢集团闲杂人员普遍达到了15%到45%，随着技术的不断改善，企业冗员的削减已经有很大的空间。宝钢集团在最初建立开始，职工的人数达到了17.65万人，但是经过多年员工的裁剪和员工的不断分流，到2004年，企业的员工数量减少到了10.67万人。

　　 2、宝钢集团员工整体素质并不高

　　 近些年，宝钢集团员工中专科层次的人员呈现了逐年上升的趋势，而具有高水平的科研工作人员却呈现了逐年递减的趋势。相比国外先进的钢铁行业来说，高中以上水平的人员就已经达到了95%以上，学历素质远超过宝钢集团。面临宝钢集团人员综合素质低下，学历层次不高，科研能力不强等突出问题，宝钢集团需要进一步反思，提高人员素质。

　　 3、宝钢集团人员结构不合理

　　 在现有阶段，宝钢集团展现出员工一般性技术工作多、高级技术工作少;管理人员较少、操作人员较多;钢铁主修专业少、辅助专业多等人员结构的情况。分布在一线操作员工的数量达到70%以上，造成企业管理层面的匮乏，也造成了企业人员结构的不合理，其主要原因仍然是生产技术低下，创新能力不高，钢铁产量主要靠工人操作完成。

　　 4、宝钢集团专业人员流失严重

　　 一方面，由于民营钢铁企业的不断壮大，我国具有较高能力的工作人员已被民营企业的高薪、高福利而挖走，企业专业人员逐渐流向社会。另一方面，在近8年间，宝钢集团总计人员流出量远大于企业的人员流进量，流出的人员大部分为企业高层次管理人员、企业工程师、企业高级工程师、企业专业技术人员等企业重要的力量骨干。

　　 5、宝钢集团专业人员学习动力不足

　　 在现有阶段，专业人员缺乏学习的动力，从而导致了宝钢集团人员的视野不开阔、知识陈旧老化、信息不灵通，对高新的技术知识掌握很不充分，创新科研的思路受到了限制，所以已经不能够适应信息社会的发展。

　　 三、完善宝钢集团人才管理

　　 1、精简宝钢集团工作人员数量

　　为了解决当前宝钢集团人员冗杂问题，建议采取以下几点措施为其解决该问题。第一，需要借鉴先进国家钢铁企业的生产经验，大力地采取工艺加工技术，提高生产技能，引进和吸收国际先进技能和工艺，加速落后技术和工艺，在提高装备的前提下，适当减少宝钢集团的员工数量，为提高生产率提供条件。第二，主要是充分利用国家的相关政策，从钢铁行业中分离出生存潜力较弱的业务，也即是从主业务中分离辅业务，从而也能够达到精简工作人员的目的。第三，对于加快推进宝钢集团的重组结构，可以集中宝钢集团的高素质人才，加快推进我国国有企业的人力资源战略规划。

　　 2、调整人员结构，引进高学历人才

　　 为营造人才辈出的良好环境，加速宝钢集团有限公司优秀人才的成长，可针对宝钢集团内部特征引进一批高层次的人才，原则上作为宝钢集团技术业务专家，应该要具备下列条件之一：（1）中国科学院院士或中国工程院院士;（2）国家最高科学技术奖获得者，或国家自然科学一等奖获得者，或国家技术发明一等奖主要完成人，或国家科学技术进步特等奖、一等奖项目主要完成人;（3）国家重大科技项目的首席科学家或项目负责人;（4）国内某专业领域的著名专家或在钢铁制造领域作出重要贡献者。

　　 3、提供宝钢集团员工决策参与制度

　　 宝钢集团应该不断改革经验理念，在日新月异发展的社会经济形势下，不断转变发展模式，给予企业员工更多的决策参与权。据调查显示，宝钢集团员工参与决策的权利发放较少，自身员工代表没有决策参与权，面对如此情景，宝钢集团可以下放部分权利给予企业员工，选举代表在重大事务中做决策权。可以使企业员工增加自身的认同感，使企业不断地认识到自身问题所在，从而得到进一步地提升。 　　 4、加强宝钢集团管理层与员工间的沟通

　　 作为企业的普通员工，员工渴望与企业管理层进行更多的沟通，企业员工也渴望管理层能够聆听员工内心的要求，希望能够从被动的角色转变为主动被管理层信任的角色，在沟通的同时能够得到管理层的信任。管理层应主动增强与员工之间的互动合作，与员工建立起和谐稳定的管理层与员工之间的关系，增强员工的归属感，更好地激励员工的创新能力。

　　 5、建立适合员工的工资体制

　　 宝钢集团内部的薪资构成主要是由工资和奖金（业绩工资）构成，工资由年功工资、岗位工资、津贴三部分构成;奖金主要由月奖、季度奖和其它奖金构成。历史年功工资标准按非宝钢集团工龄和宝钢集团工龄分别来确定：非宝钢集团内部工龄的历史年功工资标准为每年10元;宝钢集团工龄的历史年功工资设置三个标准，采用分段累进方式计算，见表1所示。

　　 针对津贴的发放而言，发放的标准，应该按照每月260元的标准进行发放，对于因为工作需要临时安排上中、夜班者，按每个中（夜）班17.5元标准支付津贴。综合津贴的发放时针对使用期满者而享受的津贴待遇。应该具体按照工龄来进行发放。综合津贴发放的标准可根据下表做参考。见表2所示。

　　 同时，对于出现下列情况之时，可以考虑不予发放综合津贴：（1）试用期以内，不发综合津贴;（2）待聘超过3个月后，待聘期内停发;（3）休产假、哺乳假累计超过12个月后，继续休哺乳假的，假期内停发;（4）其它因各种原因受处罚而改发生活费的，发生活费期间停发。

　　 四、研究结论

　　 本文针对宝钢集团的人力资源提出了现阶段存在的问题，主要包括：宝钢集团人员冗杂;宝钢集团员工整体素质并不高;宝钢集团人员结构不合理;宝钢集团专业人员流失严重;宝钢集团专业人员学习动力不足。根据宝钢集团内部环境和外部环境的内在特征的研究分析，得出了针对改善宝钢集团人力资源战略规划的几点措施：精简宝钢集团工作人员数量;开展宝钢集团联合培训制度;建立绩效考核与激励机制相结合的机制;提供宝钢集团员工决策参与制度;加强宝钢集团管理层与员工间的沟通。

陈洪国