小米集团战略成本管理研究

张 宁

【摘 要】摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业面临着更严峻的成本管理挑战。价值链与战略成本管理的概念极大地冲击着现代企业的成本控制方法，要求企业对其成本定位和成本控制目标进行重新确定。以电子企业为例，电子产品的市场竞争相当激烈，企业要想取得更多的利润必须要对成本进行有效控制。而传统的成本管理常常只是单纯降低表面成本，有些企业为了降低成本更是以牺牲质量为代价，从长远来看，这样的方法不仅不会增加企业的利润，还会大幅削弱企业的竞争力，损毁企业在消费者心目中的形象，严重的话会使企业陷入发展困境。所以，比传统成本管理法更加系统、全面的战略成本管理法便成为当前诸多企业管理资源的最佳方法。

【期刊名称】《北方经贸》

【年(卷),期】2019(000)012

【总页数】2

【关键词】战略成本管理；价值链；小米集团

一、小米成本费用的构成

目前，小米最主要是在线上进行销售，所以其成本构成较为简单，研发成本、生产成本、销售成本和其他成本是其成本的主要组成部分，研发人员的薪酬、研发的费用等是研发过程中所产生的主要成本；生产成本主要是在生产过程中产生的成本，小米的生产成本主要是代工厂的加工费；销售成本主要包括广告费以及销售人员的薪酬等；其他成本是指在经营过程中产生的办公费等。

（一）2018年与2017年的销售成本对比

从表中可以看出，由于智能手机销量的增加以及美元兑人民币与印度卢比升值，这一部分的销售成本由2017年的约735亿元增加45.3%到2018年的约1068亿元。IOT与生活消费产品的销售成本由2017年的约215亿元人民币增加82.8%到2018年的约393亿元，主要是由于智能电视以及其他IOT产品销售增加所致。由于因用户流量及参与度增加而产生的基础设施服务开支增加，互联网销售成本由2017年的约39亿元增加44.4%到2018年的约57亿元，其他销售成本由2017年的约575.6百万元增加69.6%到2018年的约976.4百万元，主要是由于保外服务成本增加所致。

（二）研发成本

由于小米公司日益重视开发新产品，为了应对迅速增长的业务聘请了大量的研究人员，研发人员薪酬和福利总额增加以及扩展智能手机、人工智能、互联网服务及其他研发项目的费用大幅增加，所以其研发支出由2017年的32亿元人民币增加83.3%到2018年的58亿元人民币。而同时期的通信、电子设备、IT制造业的平均研发增速仅为24.27%，不足小米的三分之一。雷军曾说过：“研发意味着公司未来持续发展的后劲”。小米在开发研究方面毫不吝啬，具有极强的自主研发能力和精神，使互联网业务走向多元化。

小米有意识地积累专利，截至2018年3月底，专利组合包括16000项正在受理的专利申请及7000多项已授权专利。这在小米的研发支出上也有所体现，研发支出同比大幅增加，科研人员数量也有新增长。2016年至2018年小米集团研发费用逐年递增，复合增长66.2%，2018年研发投入达到58亿元，同比增长83.3%。而同时期的通信、电子设备、IT制造业的平均研发增速仅为24.27%，不足小米的三分之一。因此，从研发投入方面也印证了小米更具有互联网的行业属性。

二、小米公司的价值链分析

传统的手机营销模式有很多不足之处，例如：商品生产信息闭塞、管理成本高、中间环节多、利润低。而与此相反，小米手机是在互联网时代把建设品牌和高品质产品作为出发点，通过互联网销售自己的产品，从而积累良好的口碑，突破了传统的经营模式。

（一）突破传统渠道重构营销模式

小米通过互联网实现了在线直销产品，完全依托小米网站，放弃了传统手机销售依靠线下出售的方式，这样最大的好处是免除层层代理环节，节省大量销售费用，不仅能降低小米手机的成本，也能够支撑起小米采取的低价格、高性价比的策略。

（二）拓展市场建设

在营销过程中，小米并未将资金用于传统的展示性广告，而是从新媒体和自媒体出发，形成公共网络成功营销，重视自身论坛平台的构建。小米舍弃传统广告的“狂轰乱炸”，直接与粉丝用户对话。

（三）对顾客价值的颠覆

小米是以其“高配置、低价格”的概念迅速引人注目，从而形成小米的竞争优势。低价高品质符合手机发烧友的胃口，这一新的理念也让小米手机在市场上迅速占有一席之地，获得了可观的利润。

（四）柔性生产按需定制

在库存管理上，小米与早期戴尔采取的“零库存”理念相类似，当有需求时才将需求传达给生产企业进行产品生产从而有效控制库存成本。这种库存管理方式特别注重及时性，直接对准客户的需求，减少了不必要的资源浪费。

三、战略分析

（一）行业分析

纵观2018年，在苹果、三星两大国际品牌的重压之下，国内华为、OPPO、VIVO竞争依然残酷。以华为为代表的“中国品牌”逐渐拉近与行业先进水平的距离，尤其是苹果、三星近年来创新上的乏力表现，给了华为、小米等中国力量巨大的市场机会。外加独角兽企业的利好前景，中国品牌的国民情绪、物联网智能时代的导向加持，中国智能硬件行业的发展前景大好。从主流手机品牌市场占有率来看，小米的市场占有率最低，从长期来说，行业内现有竞争者的竞争能力较强。

（二）小米商业模式

1.铁人三项模式：硬件+新零售+互联网服务

虽然小米重要的用户入口是硬件，但管理者并不希望硬件成为小米利润的主要来源。其通过高效的线上线下零售渠道交付用户，以新零售打造全新布局；轻资产模式，对供应链的掌控能力弱，容易出现缺货断货现象；积极开拓海外新兴市场，在印度市场表现突出。

2.目前模式缺陷

营销策略单一，销售渠道单一；产能有限；售后服务较弱；核心产品单一。

3.小米长期战略调整

通过巩固中低端市场扩大高端市场，投入研发核心产品；继续发展小米手机的线下体验中心，拓宽销售渠道，完善售后服务；丰富营销手段，增加消费者购买体验；继续建设全产业生态链。

（三）不同竞争战略对成本控制的影响

不同的竞争战略在确定各种指标的重要性上是不同的，不同的竞争战略下成本控制的重点、采取的成本控制方法和途径都有所不同，所以战略与成本控制的联系非常紧密。目前，小米公司的主要战略还是成本领先战略，而未来小米公司则要向差异化战略发展，只有这样才能在日益激烈的市场竞争中发展壮大自己，而成本控制的方法也要随着竞争战略的变化而发生改变。

四、小米公司战略成本管理的建议

公司的成本管理应该提高到战略层面，而不仅仅是考虑降低成本，应该与企业的发展战略相联系。小米公司应该采用多品牌战略，专注于自主研发，稳固其在智能家居领域的优势，立足线上线下融合的新零售渠道，多品牌策略可以使小米更有效地服务不同的用户群，进一步扩大用户群体。在开发新产品的同时，要特别注意保证产品的质量，一定要做好售后服务，不能为了降低成本而放弃对质量的严格要求，同时要采取国际化战略，继续开拓国际市场。进行战略成本管理要引进相关财务和管理方面的人才，优化企业内部流程，使财务人员能够根据公司发展和战略需要来进行成本管控。总之，低成本战略只是公司发展的初始阶段，未来的成本管理一定是立足于战略层面，这样的成本管理才能更全面且更系统有效，从而更有利于企业未来的发展。

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【文献来源】https://www.zhangqiaokeyan.com/academic-journal-cn_northern-economy-trade_thesis/020*********7.html