⼀、管理与组织导论

⼆、管理理论

三、组织⽂化环境

四、社会责任与管理道德

五、制定决策

六、计划的基础

七、战略管理

⼋、组织结构与设计

九、管理沟通与信息技术

⼗、⼈⼒资源管理

⼗⼀、变⾰与创新管理

⼗⼆、群体和团队

⼗三、激励

⼗四、领导

⼗五、控制

⼀、管理与组织导论

考纲要求：1.管理内涵

2.管理职能

3.管理⻆⾊ 明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色

4.管理技能与管理层次之间关系

5.组织及特征

6.职责和职权

7.管理和领导的联系与区别

⼆、管理理论

1.管理理论

2.科学管理理论

3.⼀般⾏政管理理论

4.定量⽅法理论 全面质量管理：以产品质量为核⼼通过建⽴⼀套科学严密⾼效的质量

管理体系，进⾏全员全过程的管理，以提供满⾜顾客需要的产品或服务的全部活动。

（1）密切关注顾客。（2）关注持续改进。质量管理是⼀种承诺，即永不满⾜。质量始终可以被改进。（3）强调程序。（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。（5）精确地测算。质量管理运⽤统计技术来测量组织运⾏中的每⼀个关键变量。

获得的测量结果⽤来与标准进⾏⽐较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。（6）员⼯授权。质量管理要求员⼯全身⼼投⼊到改进程序中。在质量管理计划

中，团队作为授权载体获得⼴泛使⽤，以发现和解决问题。

5.组织⾏为理论 对人的关注

6.系统论

7.权变理论

8.管理理论当前的问题

1.管理理论

管理思想是在⼀定的历史条件和⺠族⽂化背景之下产⽣和发展起

三、组织⽂化环境

1.组织⽂化及评价 组织⽂化被描述为影响组织成员⾏动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⾏事⽅式。三个特征：感知，描述性，文化共享。组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼈本导向④团队导向⑤进取⼼⑥稳定性⑦创新和⻛险承担

2.组织⽂化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）

3.环境对管理者的影响 ：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境

4.管理与组织环境的关系 环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态 可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⾏有效的资源配置。

5.利益相关者及其如何管理利益相关者关系 对企业而言，利益相关者至关重要。

如何对利益相关者管理：①确定谁是组织的利益相关者。

②由管理者确定这些利益相关者群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。

③管理者必须确定每⼀个利益相关者群体对于组织决策和⾏动的关键程度。换

⾔之，管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何

种程度的关键意义。

④决定通过什么具体⽅式管理外部利益相关者群体关系。

四、社会责任与管理道德

1.社会义务和社会响应 义务：法律和经济责任 响应：应对社会需要的社会活动

2.社会责任的两种观点 古典：盈利； 经济学：除盈利还有保护改善社会的福利

3.管理的绿⾊化：绿⾊管理：管理者开始郑重的考虑他们的组织对于环境的影响，这就是绿⾊管理。法律，市场方式，利益相关群体，活动家（深绿：用各种方法保护地球资源）

4.共享价值观：作用：指导管理者的决策和⾏动，塑造员⼯⾏为，影响市场营销的效果，建⽴团队精神

5.影响管理道德的因素

五、制定决策

1.决策假设的前提（四种决策方式：理性，有限理性，承诺升级（尽管有证据表明以前的决策是错误的，但是决策者只是对最初的解决⽅法升级了承诺，⽽⾮寻找新的⽅案），直觉决策）循证管理基于事实管理的决策

2.决策制定的过程

3.决策⻛格 线性思维模式主要特征是偏向于使⽤外部的数据和事实以及与通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导⾃⼰的决策和⾏为。⾮线性思维模式的主要特征是偏向于使⽤内在的信息来源(感觉和直觉)以及运⽤内在的洞察⼒、感觉和直觉来处理这些信息，以指导决策和⾏为。 决策偏见与失误：过度自信，及时满足，沉没成本，自利。

4.如何制定合理的决策 通常来说管理者遇到结构化（指直接的、常⻅的，很容易识别的问题）问题时，⼀般采⽤程序化决策（程序，规则，政策策）；遇到开放式（非结构化）问题时，⼀般采⽤⾮程序化决策。

(1)理解⽂化差异。最好的决策⽅法取决于参与者的价值观、信仰、态度和⾏为⽅

式。(2)为好决策设置标准。(3)懂得何时停⽌。当发现决策明显⽆效的时候，勇敢地终⽌它。

(4)采⽤有效的决策过程。有效的决策过程六个特点如下：

①关注重点。②符合逻辑且前后⼀致。③认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合。

④需要⾜够多的信息和分析以解决特殊问题。⑤⿎励和指导收集相关信息和富有⻅地的意⻅。⑥直接、可靠、易于采⽤⽽且灵活。

(5)培养清晰思考的能⼒。阅读并学习与决策有关的内容。通过审视决策过程和结

果来评估决策是否成功。

六、计划的基础

1.计划，指的是定义组织的⽬标，确定战略以实现这些⽬标，以及制定⽅案以整

合和协调⼯作活动。同时涉及结果（做什么）和⼿段（如何做）。

管理者为何计划：

计划为管理者和⾮管理者提供指导；降低不确定性；减少浪费和冗余；计划可以为控制提供标准。

计划和绩效的关系；目标和方案的分类（目标类型：战略和财务；陈述和真实）；方案的类型：根据⽅案的宽度，将⽅案分为战略⽅案和业务⽅案。

根据⽅案的具体性，将⽅案分为具体⽅案和指导⽅案。

根据⽅案的使⽤频率，将⽅案分为⼀次性⽅案和持续性⽅案。

计划中的权变因素：时间的长度；外部环境不确定性；组织层级

⽬标管理计划有四个要素：a.具体的⽬标 b.参与型决策 c.明确的时间框架 d.绩效

反馈

七、战略管理

1.战略管理

战略管理是管理者为制定组织的战略⽽做的⼯作。它是⼀项重要的任务，涵盖所

有的基本管理职能——计划、组织、领导和控制。战略，关于该组织将如何经营、

如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满⾜顾客以实现组织⽬标的各种⽅案。

商业模式，指的是⼀家公司如何赚钱。它强调两件事情：（1）顾客是否重视公司

提供的产品或服务；（2）该公司是否能够从中获利。

战略管理的重要性：能够影响组织绩效。应对不确定性。协调员⼯⼯作。

六个步骤： 识别组织当前使命，目标；SWOT内部优势劣势 外部机会挑战分析；制定战略；实施战略；评估结果；

2.管理者如何选择企业战略 企业战略是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。企业战略的类型：三种主要的企业战略类型是成⻓战略（集中化、多元化、纵向⼀体化即自己成为自己的原料供应商或横向⼀体化即与竞争者结合等⽅式获得成⻓。）、稳定战略和更新战略 主要用于绩效下降（紧缩战略（短期更新战略）和扭转战略）。

3.公司业务组合分析中的 BCG 矩阵法

波⼠顿矩阵的战略含义：

（1）瘦狗业务应该被出售或清算，因为它们占据的市场份额低，⽽且其增⻓潜

⼒也低。

（2）管理者应该尽可能多的从现⾦⽜业务那⾥“挤奶”，限制在这些业务上的任

何新投资，并且利⽤这些业务创造出的⼤量现⾦来投资于明星业务和问号业务，

因为这些业务具有提⾼市场份额的巨⼤潜⼒。

（3）对明星业务的⼤量投资将有助于利⽤市场成⻓和维持⾼市场份额。随着市

场发展成熟以及销售额增⻓速度放缓，明星业务最终也会发展成为现⾦⽜业务。

（4）最艰难的决策是问号业务。在经过仔细分析之后，有些问号业务将被出售，

⽽另⼀些问号业务则被战略性的培育成明星业务。

竞争力

4.业务层战略/波特竞争战略：竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。在进⾏五种竞争⼒量的评估和 Swot 分析之后，管理者应准备选择⼀项恰当的竞争战略成本领先战略，差异化战略（独特的产品），集中化战略（指在某个狭窄的细分市场或⼩市场领城获得低成本优势(强调成本)或差异化优势(强调差异化)。细分市场可基于产品类别、客户类型、分销渠道或地理区域进⾏划分。）

5.波特五⼒模型 解释管理者如何创造一种可持续的竞争优势（五种竞争力左右竞争规则）新进⼊者威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能⼒；供应商的谈判能⼒；现有的竞争者

6. 竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。竟争优势可以来⾃组织的核⼼竞争⼒，即做⼀些其他组织⽆法做的事情，或者在某些事情上⽐其他组织做得更好；也可以来⾃组织的资源

核⼼竞争⼒：企业的核⼼竞争⼒是企业创造价值的主要能⼒和技能。竞争优势的类型：质量，设计思维，社交媒体。

7.企业战略分为三个层次：公司战略、业务层战略（竞争战略）和职能层战略（如何贯彻落实公司战略以及业务层战略）的关系

⼋、组织结构与设计

1.组织结构 组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是⼀个涉及⼯作专⻔化、部⻔

化（地区，职能，产品，流程，顾客部门化）、指挥链（职权，职责，统一指挥）、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。

当今的观点

绝⼤多数⼤型企业采⽤了上述部⻔化类型的结合形式。部⻔化有两种流⾏趋势:

①顾客部⻔化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功⾄关重要，⽽顾客部⻔化

强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产⽣积极的作⽤。

②跨职能团队。即由来⾃不同职能领域的个体组成的⼯作团队。当⼯作任务变

得⽇益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采⽤跨职能团队的⽅

式。

2.影响组织集权和分权的因素

3.机械式组织和有机式组织（有机式组织是⼀种具有⾼度适应性的组织形式，其松散和灵活程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。）的异同。不同：分工，权力集中程度，协调沟通，职责)

4.指挥链

5.传统的组织设计(简单结构，职能结构，事业部结构)

6.现代的组织设计（团队结构，矩阵结构（将不同职能领域的员工派去从事项目），项目（从一个项目不断到另一个项目），无边界/无缝隙组织包括虚拟组织以及网络组织，学习型组织）

7.项⽬型结构和矩阵型结构的异同

九、管理沟通与信息技术

1.沟通 沟通的功能

2.沟通障碍

3.跨部⻔沟通的⽅法

⼗、⼈⼒资源管理

1.⼈⼒资源管理 重要性：成为竞争优势的重要来源；组织战略的组成部分；提升个体绩校和组织绩效

2.⼈⼒资源规划过程 ⼈⼒资源规划包括两个步骤：（1）评估当前的⼈⼒资源（对现有员工以及工作分析）（2）满⾜未来的⼈⼒资源需求（根据组织组织的目标，战略）。

3.⼈⼒资源管理过程 涉及8个活动：招聘，解聘，甄选，（前三种确保选出合格的员工）培训，绩效管理，薪酬福利，职业发展（后三种确保组织能够留住高绩效的员工）等

4.绩效评估⽅法 书面描述法，关键事件描述法，评分表法，行为定位分析法，多人比较法，目标管理法，360评估法：利⽤来⾃上司、员⼯本⼈及同事的反馈意⻅

5.⼈⼒资源管理中⾯临的新问题 针对精简机构的管理，针对性骚扰的管理，针对⼯作━⽣活平衡的管理，控制⼈⼒资源成本（医疗保健成本和员⼯养⽼⾦计划：维持福利吸引人才同时考虑成本）

⼗⼀、变⾰与创新管理

1.变⾰的两种⼒量 外部因素：（1）不断变化消费者需求和欲望；（2）新的法律法规；（3）不断变化的技术（4）经济环境的变化。内部因素：1）新的组织战略；（2）员⼯队伍构成的变化；（3）新的设备（4）不断变化的员⼯态度。

2.变⾰过程的两种观点 (1)平静⽔域观点（稳定性和可预测性）。解冻，变革，再冻结 (2)急流险滩观点，时刻做好变革准备。

3.管理变⾰即⼈员、结构或技术的任何变动。 变革类型：结构，技术（生产技术以及管理技术），人员。变革方法：教育和沟通；参与；促进和⽀持；谈判；操纵和招揽；强制。

抵制变革的原因：不确定性；习惯性；对个人得失的担心；认为变革不符合最佳利益的观点便会招致抵制。

4.创造与创新 创造⼒ 创造⼒指的是以某种独特的⽅式综合各种思想或者在两种思想之间建⽴独特联系的能⼒。⼀家有创造⼒的组织会开发独特的⼯作⽅式或新颖的问题解决

⽅案。创新 创造过程得出的结果需要转化为有⽤的产品或⼯作⽅法，这就是创新。

⼀种能够激发创新的环境包括三种变量：组织的结构（丰富的资源，良好的沟通，工作的支持，较少的时间压力）、⽂化、以及⼈⼒资源变量（对培训开发认同度较高，创造力的人员，高水平工作保障）。

5.管理者如何减缓员⼯压⼒ 组织的应激源是指来⾃组织层⾯上会给员⼯带来压⼒的因素，应激源包括：任务要求，角色要求，人际要求，组织结构，组织领导，个人因素

缓解压力：对工作而言：确保能力职责匹配；工作在设计；明确绩效目标；对个人而言：提供咨询

⼗⼆、群体和团队

1.群体的发展阶段

2.群体决策的优缺点

3.关于冲突的不同观点 传统冲突观（认为必须避免发⽣冲突，冲突意味着群体内出现了问题。），相互作用冲突观（认为冲突不仅可以成为群体中的⼀种积极⼒量，⽽且有

些冲突对群体有效开展⼯作是绝对必要的。），人际关系冲突观（认为冲突是所有群体中的⼀种⾃然⽽然的、不可避免的结果，它并不⼀定是负⾯的），

冲突有三种类型：

（1）任务冲突指与⼯作内容和⽬标有关的冲突

（2）关系冲突指⼈际关系的冲突

（3）程序冲突关于⼯作如何完成的冲突

4.团队

5.⼯作团队的类型 （1）问题解决团队，（2）⾃我管理型⼯作团队，（3）跨职能团队，（4）虚拟团队，

6.如何管理⾼效率团队 ①清晰的⽬标 ②相关的技能 ③相互信任 ④⼀致的承诺 ⑤良好的沟通 ⑦合适的领导 ⑧内部和外部⽀持

⼗三、激励

1.动机

2.早期动机理论 ⻢斯洛的需求层次理论(生理，安全，社会，尊重，自我实现，如果要激励某个⼈，就要了解他⽬前处于哪个需求层次，然后重点满⾜这个层次或该层次之上的需求。)

⻨格雷伐的 X、Y 理论；双因素理论

双因素理论（也叫激励——保健理论）认为内在因素与⼯作满意相关，⽽外在因素与⼯作不满意相关。当对⼯作满意时，员⼯倾向归结于从⼯作本身体现出来的个⼈内在因素，⽐如成功、认可、责任。另⼀⽅⾯，当对⼯作不满意时，员⼯倾向归结于⼯作⼤环境下的外在因素，例如公司政策、监督管理、⼈际关系、⼯作条件等。

三种需求理论内容：三种需求理论认为主要有三种后天的需求推动⼈们从事⼯作。这三种需求包括：

（1）成就需求，即达到标准、追求卓越、获得成功的需求。

（2）权利需求，即想要使他⼈按照⾃⼰的指示以某种特定的⽅式⾏事的需求。

（3）归属需求，即建⽴友好、亲密的⼈际关系的愿望。

3.当代动机理论：目标设置理论（具体的⼯作⽬标会提⾼⼯作绩效，困难的⽬标⼀旦被

员⼯接受，将会⽐容易的⽬标产⽣更⾼的⼯作绩效。），强化理论：⽽只关注个体采取某种⾏动后产⽣的结果。强调奖励管理模式认为，只有使⽤积极强化⽽⾮消极强化才能奖励理想的⾏为。

4.如何激励员⼯ ①为每个员⼯设定具体⽽恰当的⽬标。②提供反馈。③强调奖励管理模式。④设计具有激励作⽤的⼯作。⑤遵循公平原则，⑥奖励应能满⾜个性化需求，

5.职务设计选择 （设计具有激励作⽤的⼯作）：工作扩大化，工作丰富化，

6.⼯作特征模型 工作特征模型（（1）技能多样性（2）任务完整性，（3）任务的重要性4）⼯作⾃主性（5）⼯作反馈 前三个形成有意义的工作）⼯作特征模型为管理者进⾏⼯作设计提供了具体的指导原则：

⼗四、领导

1.领导者权⼒体系的来源与构成 领导者权⼒的五种来源：法定权⼒；强制权⼒；奖赏权⼒；专家权⼒；参照权（是由于个体具有令⼈羡慕的资源或个⼈品质⽽产⽣的权⼒）

⼒。

2.早期领导理论 领导特质理论.

3.领导的权变理论 费德勒权变模型强调领导的风格，任务导向和关系导向的领带风格；

赫塞和布兰查德的情境领导理论：聚焦于下属成熟的权变理论，⽆论领导者做什么，该群体的效果取决于下属的⾏动。

罗伯特·豪斯的路径-⽬标理论 领导者的⼯作是帮助下属达到他们的⽬标，领导者要提供必要的指导和⽀持，确保下属各⾃的⽬标和群体或组织的总体⽬标保持兼容。提供了四种：指示性，支持型，参与型，成就导向型

4.领导的最新观点

领导者——成员交换理论

领导者——成员交换理论声称，领导者会将下属划分为圈内⼈和圈外⼈，⽽圈内

成员具有更⾼的绩效、更低的离职率以及更⾼的⼯作满意度。

交易型——变⾰型领导

交易型领导者，即主要通过使⽤社会交换（或交易）来进⾏领导的领导者。交易

型领导者通过⽤奖励交换下属的⼯作成果来指导或激励他们努⼒实现既定⽬标。

变⾰型领导者，他们激励和⿎舞下属实现出⾊的⼯作成果。他们关注每名下属的

兴趣所在和发展需求；他们帮助下属通过新视⻆看待⽼问题，从⽽改变下属对问

题的看法；⽽且，他们能够激励、调动和⿎舞下属为实现群体⽬标⽽付出更⼤的

努⼒。

魅⼒型——愿景型领导

魅⼒型领导者，即热情、⾃信，其⼈格魅⼒和⾏动能够影响⼈们以某种特定

⽅式⾏事的领导者。

愿景型领导指的是这样⼀种能⼒，即创造并清晰传达⼀个可⾏、⾃信、吸引⼈、

能够改善当前状况的未来愿景。

⼗五、控制

1.控制的内涵 控制就是监控、⽐较和纠正⼯作绩效的过程。控制措施是否有效就取决于它们如何帮助员⼯和管理者实现他们的⽬标，有效地控制可以保证各项活动圆满完成，并导致⽬标的实现。

2.控制的主要内容 控制过程是⼀个三步骤过程：测量实际绩效（个人观察，统计报告，口头汇报，书面报告）；将实际绩效与标准进⾏⽐较；采取管理⾏动来纠正偏差或调整不合适的标准。

3.控制的类型及其优缺点 (1)前馈控制:是⼈们最希望采取的控制类型，它能避免预期出现的问题。前馈发⽣在实际⼯作开始之前。 (2)同期控制:是发⽣在活动进⾏之中的控制。(3)反馈控制:控制作⽤发⽣在⾏动之后。

4.对组织绩效的控制

常⽤的组织绩效测量标准包括：组织⽣产率、组织效⼒以及⾏业排名。

监控组织绩效的⼯具主要有:财务控制、平衡计分卡、信息控制、标杆管理

(1)财务控制:传统的财务衡量的管理者使⽤⽐率分析和预算分析。⽐率分析:流动

性⽐率、杠杆⽐率、活动性⽐率、收益率。预算为管理者提供了定量的分析标准:

哪个需要衡量和⽐较资源消耗。依靠指出实际消耗和标准之间的差别，它们就成

了控制⼯具。除此之外，管理者还使⽤如经济附加值和市场附加值等⼯具。经济

附加值(EVA)是⼀个衡量公司全体及各部⻔绩效的⼯具，通过把税后经营利润减

去总的资本年成本得出。市场附加值(MVA)增加了⼀个市场尺度，它衡量了股市

对⼀个公司过去或预期的资本投资项⽬价值的评价。

(2)平衡计分卡:是⼀种绩效衡量⼯具，它关注以下四个领域:财务、顾客、内部过

程和⼈⼒/改⾰/资产增⻓。根据这种⽅法，管理者需要在四个领域中分别制定⼀

个⽬标，并通过考核来确定这些⽬标是否达到。平衡计分卡的意图是强调所有领

域对组织的成功都很重要，并且强调它们之间需要保持平衡。计分卡反映了管理

者的战略，管理者不能仅仅关注⼀个绩效领域⽽忽视其他领域。

(3)信息控制:两种看待信息控制的观点:①帮助管理者控制其他的组织活动的⼯

具;②管理者需要控制的组织领域。信息管理系统(MIS)是指⼀个在正常的基础上

⽤来为管理提供必要的信息的系统。MIS 给管理者提供信息，⽽不仅仅是数据。

数据是未加⼯的、未经分析的东⻄。当这些数据得到分析和处理后，它们就变成

了信息。MIS 收集数据并把它们变成管理者可以利⽤的相关信息。

（4）标杆管理（benchmarking) （最佳实践）

标杆管理是指从竞争对⼿或其他组织中寻找让其获得卓越绩效的最佳实践。

标杆管理应该识别不同的标杆(benchmark),即⽤来测量和⽐较的卓越标准。作为

监督和测量组织绩效的⼀项⼯具， 标杆管理可以⽤于识别具体的绩效差距和潜

在的可提升领域。最佳实践不仅能从外部获得，有时也可以从组织内部找到，所

以管理者需要对此加以重视。

内部标杆管理的⼀些建议:

①将最佳实践与组织的战略和⽬标联系起来。组织的战略和⽬标应指明什么类型

的最佳实践对组织中的其他成员最有价值。

②找到适⽤整个组织的最佳实践。组织必须能够找到什么样的实践在不同的⼯作

领域和部⻔都能成功。

③建⽴最佳实践奖励和认可系统。组织必须激励员⼯分享知识，奖励系统要建⽴

在组织⽂化之中。

④在整个组织内传达最佳实践。⼀ 旦确⽴了最佳实践，应和组织中的其他员⼯

分享这些信息。

⑤创造最佳实践的知识共享系统。组织需要⼀种正式机制让成员不断分享他们的

想法和最佳实践。

⑥持续不断地培育最佳实践。创建⼀种强调“我们向每个⼈学习”的态度和信息分

享的组织⽂化