战略分析模型

如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的必要。

先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。

1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。

2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。

3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。

4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。

5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。

6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。

7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。

8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。

9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。

10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。

11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。

12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。

13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。

14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。

15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。

16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。

17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。

18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。

19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。

20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。

21、战略经营单位（SBU）：源自GE公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。

22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。

23、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。

最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。

一、战略框架（业务概念）

战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。

麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：

–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。

–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。

–何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改变成新模式。这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。

（三轴模型要深入点讲下去每个小点都可以展开，这里就不一一细述了）

总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。

（一）总战略模式

其中总战略分为：

1、稳定性战略

稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。

判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。

2、增长战略

增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。

3、收缩战略

收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。

4、组合战略

组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

（二）公司业务组合矩阵

制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期开发的。具体的BCG模型将在下面详细介绍。

二、基准化分析法(Benchmarking)
1、定义
　　基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
    总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
    菲利普，科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。
    Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
    Benchmarking法的主要作用是：
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

2、benchmarking的分类
　　一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
　　战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
　　操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。
　　管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。
　　另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

3、benchmarking的主要内容
　　一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。
　　
4、benchmarking的对象和学习的主题
下面是当时Xerox  Benchmarking的对象
Company           Process
American Express                        应收帐款流程
AT&T          研究开发流程
Dow Chemical         供应商认证流程
Florida Power & Light                        品质方案
Ford Motor，Cummins Engine               工厂布置
Hewlett-Packard                        研究开发流程；工程作业
L.L. Bean                         物料管理；配送作业
Marriott          顾客调查技术
Proctor & Gamble                        行销
Texas Instrument                        策略导入

如何寻找学习的对象：
各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库）
报纸、期刊及企业本身的网络
各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

    要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：
-什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
-什么因素造成最大困扰（例如，绩效为达预期）？
-提供给顾客什么产品或服务？
-哪些因素决定顾客的满意度？
-已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
-组织的哪些部分感受到竞争压力？
-组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？
-哪些功能所占的成本百分比最高？
-哪些功能最有改善的空间？
-要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

5、benchmarking的主要步骤
    比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO

当时的Xerox  benchmarking流程是：
决定要benchmarking的对象
确认比较的组织
决定资料连结的方法且连结之
决定目前绩效量度单位
计划未来绩效等级
交流benchmarking的调查结果，增加赞同感
建立实用的目标
发展活动计划
执行明确的活动和监控发展
重新调整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程则包括：
1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。
2、确定要进行benchmarking的具体项目；
3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；
4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；
5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；
6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。

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下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：

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三、SWOT分析
在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方。

1、模型含义介绍
优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
（1）机会与威胁分析（OT）
　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面会有详细介绍），另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面会有详细介绍）。

（2）优势与劣势分析（SW）
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。
　　由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
　　波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

2、SWOT分析步骤
（1）确认当前的战略是什么？
（2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制

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（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
（5）将结果在SWOT分析图上定位

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或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

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（6）战略分析
举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

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3、SWOT模型的局限性
和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

四、波士顿（BCG）矩阵法
1、模型介绍
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

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（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

2、模型的重要假设
早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。
BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

3、如何用模型来分析

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（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。
（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。
（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。
到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。
（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。
比较科学的方法有两种：
A把该行业市场的平均增长率作为界分点
B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。
（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。
    BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。
    一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

4、BCG矩阵的局限性
    科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。
另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
    其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。我可以列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……
    为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。
    最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

五、GE矩阵法（又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）
1、模型介绍
    说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度，所以在GE矩阵就没有必要再讨论基本假设和局限性了。
针对前面我所提到的波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听过GE多元化的故事了，如果非数一数二的SBUs都要脱离GE的航母，GE就是用这个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

2、如何用模型来分析
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
（1）定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
（2）估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
具体的方法是：
-确定内外部影响的因素，并确定其权重
-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）
-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

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（3）对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。
　　定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
　　定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。 。
（4）将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。

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（5）对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：
•绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源
•黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向
•红色区域：采取停止、转移、撤退战略
一般比较具体的战略图如下：

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3、模型应用举例
GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。
用途1：产品选择
下面是一个燃机企业的GE矩阵分析

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用途2：关键因素优化分析

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关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。

(转载)直面战略趋同

　在产品日益同质化的今天，企业间的战略趋同现象也越来越明显。2002年上半年在IBM服务转型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯达等公司也明显加快“转型服务”的步伐。国内，以联想为代表的IT企业，甚至众多家电企业也纷纷宣布“向服务转型”。而联想入主汉普，IBM收购普华永道更是将这种转型推上了高峰。而2000年开始的“系统集成”之路，现在更是被众多IT企业踏得凸凹不平，价格战正酣。同样，向“手机业务转型”也变成了很多IT和家电企业寻找新利润点的异脑同思的选择。

战略趋同的原因

　　 战略趋同首先是人的问题，因为战略选择最终总要归结到某个具体的人身上。

　　其一表现在企业领导层的“从众”心态和追求“不会错”的心理。在产业鼎盛时期，战略趋同自然无可非议——谁能抵挡市场良机的诱惑呢？而在产业低潮时期，战略受挫也很好找到理由——大家都错了！这就解释了为什么产业的狂潮期和衰退期是战略趋同现象的多发阶段。

　　其二是参予和影响战略制定的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化。我们现在的管理理论和教育正在日益变成一种参与市场交换的商品，而在形式差异化的外衣下该商品的核心正不断被标准化。哈佛商学院和凯洛格商学院的教学有多大不同笔者不敢妄言，但北大和清华的MBA教育显然只是不断地被西化和同质化。芸芸的管理信徒莫不对杜拉克、波特和科特勒的经典膜拜，而所谓的“管理游侠”也未能真正超越前者的理论藩篱。一些极具草莽气息的创业者在成功之后也日益驯服于这些理论体系之下，更别谈用同一饲料，在同一种笼子里喂养起来的职业经理人和咨询人员。虽然有一些公司也认识到了这一问题。花旗银行就曾宣称不再看好MBA毕业生：“我们对来自罗得岛设计学院的怪才或者对生活抱有独特态度的人更感兴趣，然后再对他们进行商业培训。”但那所谓的“商业培训”会不会又是一个标准化的过程呢？

　　其次，战略趋同是企业间竞争的结果——成功模式被广泛学习和标杆管理的滥用。好的战略一方面表现在其创新思路很好适应了行业的发展趋势，另一方面是对于企业现有资源的很好匹配。这样，企业只要有普通的执行能力，战略就很容易被贯彻从而实现成长。成功案例所产生的强大感召力自然吸引其他企业的广泛学习。“囫囵吞枣”或“去表存真”的学习方式就形成了战略趋同的本质或表象，但无论如何“看起来很同质化”了。另外，“案例驱动”知识体系下的咨询公司又把“成功模式的复制”推上了顶峰。在这种情况下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭烤出的面包，趋同就不奇怪了。

　　再次，稳定性和确定性更加脆弱的经营环境也是促成战略趋同的因素之一。二十多年前，“百年战略”还是实力雄厚的企业独家享用和炫耀的奢侈品。但现实的经营环境，却对战略的柔性提出了很高的要求。极具变化的经营环境不断侵蚀着战略效能的同时，对手的反应模式也在削弱着战略的战斗力，所以，战略的修正和变化周期极剧缩短。惠普就宣称其不会制定超过十六个月的经营战略。在这种情况下，预见趋势，制定“趋势导向型”战略变得越来越困难，只有那些对市场有强大影响和控制力并有足够风险承受能力的公司才敢偶尔试之。例如，“按需计算”的话题，也只有象IBM、惠普和Sun这样的公司才在探讨和准备，但即使这些实力公司也并不是果敢地大规模投入。而中小型企业更是“机会导向型”战略的崇拜者，他们的目标很简单，就是抓住短期机遇，实现成长。在国内市场，“手机业务”某种意义上来说便是这样的一个机会。而对于短期机会的追逐便是多变市场环境下促成战略趋同的一个重要原因。

　　最后，外界关联方的媚俗效应也是造成战略趋同的原因。在这一点上，知名企业，特别是上市公司表现得最为明显。一旦企业成长到相当规模，“稳健经营，寻求外部认同”就被重点考虑，特别是在产业内有一定影响的公司，更倾向于选择与自身相匹配的“众望所归”的战略。上市公司，其战略取向也会迎合投资者的意愿，但后者不是经营管理的专家，而是一群规避风险的人群，其中少数专家或是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。

战略趋同的结果

　　总的来说，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随之而来的就是优胜劣汰。但胜败的结果具有很大的不确定性，多因素同时影响着最终胜利者的产生。“先发优势”和“铺路石效应”所带来的大量截然相反的案件使战略的倡导者和跟随者都没有十足的成功把握。

　　倡导者凭借先发优势，抢先在目标市场和用户心目中建立差异化的形象，以期在进入者到来前形成足够的壁垒和竞争优势。特别是在当今强调快速反应的竞争环境下，“快鱼”前游拉开的距离很难被追上。追随IBM向服务转型的惠普在实力上和前者旗鼓相当，但其服务业务收入却无法相提并论；相对于抢先转入手机业务并在2002年占据当年国产手机销量第一宝座的TCL，海尔却在第三季度把当年手机销量的预期从原来的600万台大幅调低至230万台，稍慢一步的联想同样其收获也聊胜于无。

　　另一方面，战略的学习者在牺牲了先机和主动的情况下也减少了判断错误和迷路的风险，并且能在先行者的结果中学习经验和修正错误，从而能一失中的。一旦战略创新有误，先行者敲响了警钟并支付了大部分学习成本，而后来者也更容易抽身而出。即使先行者实现局部成功，跟随者也有机会从中取长补短，展开更有力的挑战。特别是领导者由于先期的惯性难以迅速反应时，跟随者成功的机会就更大了。在这种情况下，先行者就成为了“铺路石”。“万燕”就曾是国内第一家VCD产品的开发和生产企业，但现在在VCD和DVD行业中基本上销声匿迹了。

　　但有一点是清楚的：市场领导者总会占据一定的优势——战略上的或资源上的。由于有完善的战略制定体系和决策流程，他们更可能得到优势战略，同时其充足资源支持下的强大执行力甚至可以打败事实上更为卓越的战略，至少在宣传和影响面上取得优势。业内的从众心态和追求安全感也增强了其战略的凝聚力和感召力，使战略趋同的方向向其靠拢。而趋同形成之后，领导者的优势就更容易展现。因为，当在别的地方不能形成差异化的时候，成本领先就几乎成了唯一的选择。资源的消耗战显然是最为庞大的帝国军队最欢迎的战法。虽然市场的挑战者比领导者更倾向于战略创新，但实力的限制使其风险更大。如果企业只是个追随着，机会更是稍纵即逝，只要在战略执行力度和资源配备上稍有闪失，实力强大的竞争对手会从后面碾压过去。而补缺者成功的战略创新和实施很可能成为别人极佳的学习课本和试验田，被收购算是最好的结局了。

　　国内企业战略趋同现象更多明显，特别在IT行业业。因为国内IT企业的优势绝大部分集中在销售和渠道上，研发和内部运作力量欠缺，这种“有限研发+组装（或OEM）+渠道销售”的现实模式极大地制约了企业的战略创新能力。在市场的大力挤压下，战略不可避免地向某一个或两个集中，机会导向型战略倾向越来越严重。而零散型竞争市场格局又是国内大多数行业的特征，即市场参予者众多，谁对市场都没有足够的控制力。在这样的情况下，战略趋同带来的结果就是竞争恶化，利润锐减，赔本赚吆喝。当“卖7台电脑还不如卖一件女人内衣赚钱”的时候，“搭积木”式的系统集成就成了“搬运工们”的战略选择。

战略趋同的应对

　　市场的领导者、挑战者、跟随者和补缺者的市场位次的不同决定了他们在战略趋同环境下的战略选择是不一样的。但不管如何，改变是必须的：

　　1． 摧毁型战略创新

　　所谓摧毁型战略创新就是不断把已有战略作为超越和攻击的对象，通过不断否定自我实现战略创新和企业成长。采取这样的战略需要企业有不断否定自我的勇气、灵活的组织机制和强大的资源支持，特别适用于易变行业中的领袖。他们不断攻击即有战略的缺陷，在不断超越自我的同时使竞争者的跟随失去方向，挑战失去目标而无所适从。而当后者刚调整好时，新一轮的“摧毁”又开始了。IBM向服务转型就是对其固有的制造型战略的摧毁，通过主动摧毁自己使竞争者受到更大的打击而被迫改变。

　　2． 站到战略同质化的对面

　　正如儒家的奇正观念一样，企业的核心竞争力对面就注定了它的核心刚度，卓越战略的强势对面就是它力所不及之处。一旦主流企业选择了某个战略定位后，其选择的反面就是它们无法顾及的地方。这就是战略的“非此即彼”。正如七喜的“非可乐”定位市场是可口可乐无法兼顾的一样，反向的战略选择便是一种有效的“战略细分”。这种战略通常被挑战者所采用。我们注意到2002年当众多主流TV企业纷纷向手机业务渗透的时候，长虹却置之不理，反而在TV上倾注更多的努力，这就是一种反向选择。结果是长虹推出“精显背投”等新锐产品，受益颇丰，重夺TV行业的龙头地位，并向“液晶”电视大步前进，相对而言，康佳、TCL、创维这些昔日强劲的挑战者则在TV业务上竞争乏力。

　　3． 先趋同，再求异

　　这种策略是大多数企业的选择，特别是行业的跟随者。顺大势，享受行业平均利润，在积累经验和实力后，果断地进行差异化选择。在战略转向过程中，这种“欲破先立”、“小步快跑，逐步求新”的策略更容易实施并且风险更小。

战略咨询工具模型

作者：李雪  


     图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。




图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。









图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。










图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。



图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。







图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。



图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。



图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环



图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。





图4-24是产业生命周期模型。一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。



图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。



图4-26描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险则易控制。



图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。通俗而言，标杆企业对本企业而言，就是那个“跳起来就能够得着”的榜样。一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。

行业吸引力一竞争能力分析法
行业吸引力----分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，它也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定出不同的战略，如图8－5所示。


图8－5行业吸引力——竞争能力矩阵
    经营单位所处行业的吸引力按强度分成高、中、低三等，所评价的因素一般包括：
    1、行业规模；
    2、市场增长速度；
    3、产品价格的稳定性；
    4、市场的分散程度；
    5、行业内的竞争结构；
    6、行业利润；
7、行业技术环境；
8、社会因素；
    9、环境因素；
    10、法律因素；
    11、人文因素。
   经营单位所具备的竞争能力按大小也分为高、中、低三等，所评价的因素包括：
    l．生产规模；
    2、增长情况；
    3、市场占有率；
    4、盈利性；
    5、技术地位；
    6，产品线宽度；
    7、产品质量及可靠性；
    8、单位形象；
    9、造成污染的情况；
10、人员情况。
    行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有9象限的矩阵，公司中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，公司内的所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：
    1、发展类。这类包括处于A、B和C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中的地位。
    2、选择性投资类。这类包括处于D、E和F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。
3、抽资转向或放弃类。这类包括处于G、H和C位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。
    与行业吸引力一竞争能力分析法相类似的是由荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法。根据行业前景和竞争能力它也用矩阵来定出各经营单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三等，并以市场增长率、市场质量、市场（行业）的盈利稳定性以及其它环境因素（法规形势）等加以定量化。经营单位竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
对落入不同区域的经营单位，公司应采取不同的战略（如图8－6所示）。这些战略可概述如下：

                              图8－6政策指导矩阵
    1、领先地位。应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。
    2、不断进化。应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区）移动。
    3、加速发展或放弃。该区域位营单位应成为公司未来的高速飞船。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对余下者采取放弃战略。
    4、发展。这个区域中的经营牌位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取洒战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。
    5、密切关注。该区域经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。
    6、分期撤退。对这些区域的at营单位，应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营单位。
    7、资金源泉。对这一区域采现的战略是，用少量投资以求未来的扩展，而将其作为其它快速发展的经营单位的资金源泉。
    8、不再投资。对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。
    下面讨论如何将行业吸引力价竞争能力中的每个因素进行定量化，以便确定出每个经营单位在矩阵中的位置。
    首先，确定对每个因素的度量方法。一般说来，选用具有5个等级的里克特（Likert）等级度量法（见表82）。然后，对每一等级赋予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以给予1分的值；而很吸引人的因素赋值5分。
表8－2里克特等级及赋值

    其次，根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。但是，由于每个因素的地位和重要程度对经营单位来说是不～样的，因此还要赋予每个因素一个权数，以代表其重要程度。这些权数加起来要等于1。以行业吸引力其它的量化为例，表8－3中除了社会、环境、法律外，对因素给了一个权数。
    从表8-3以看出，权数最大的是利润率，权数为0．20，说明它是最重要的。其次是市场规模，权数是0．15。总分计算的办法比较简单，先将权数乘以等级值得出每个因素的计分，最后把所有因素的计分系加起来就是行业吸引力的总分。在本例中，行业吸引力总分为3．38。
表 8－3行业吸引力加权平均

用同样的程序和方法，也可计算出经营单位竞争能力的总分，如表8-4所示。
表8－4竞争能力加权平均

    第三，根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置。在这里为了简单起见，将行业吸引力或竞争能力中的强、中、弱三等级的分界点定为3．0和  1． 50，即分值在  1． 50以下者为弱，处于  3． 0—1． 50之间者为中，高于  3． 0者为强。以上述例子来说明，行业吸引I力总分为 3，38，竞争能力总分为 3．40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业（如图8－7）。如果公司有多个经营单位（如表8－5），则用同样的办法可确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。
表8-5多个经营单位的总分值


    最后，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力一竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。
                           图8－7  经营单位所处位置

                            第三节      生命周期法
    生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位（如图8-8所示）。
生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟程度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表8－6中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。
    确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于这样的多项指标：如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位。强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。每种地位的特点分述如下：
                          表8－6行业成熟度各阶段的特点

1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。
2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。
3、有利地位：可能具有～定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。
4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。
5、软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。
以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20单元的生命周期矩阵。按照咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择类、抽资转向或恢复类放弃类。在任何情况下采取那一类战略可见于图8-8中。
                        图8-8 生命周期矩阵


第四节 产品-----市场演化矩阵法
该方法由查尔斯提出，它在学多方面与生命周期法相似。产品—市场演化矩阵有
15个区域。每一个单位按产品—市场演化阶段和竞争地位确定出它在矩阵中的位置。圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品---市场的演化过程划分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。对图8-9每一个经营单位可采取的战略方案。提出以下几条有益的建议：
1、经营单位A看来是一颗潜在的明星。它相对较高的市场占有率、处于产品—市场演化的开发阶段、且潜在的强大竞争力等因素，使它成为公司大力投资的对象。
2、经营单位B有点类似A，不过，对B的投资取决于它的特殊性质，即为什么它的市场占有率如此相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率较低的弱点。

                                                                                        
图8－9   产品一市场演化矩阵

    3、经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，且市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。这也可能是放弃的合适对象，以便将其资源用于经营单位A或B。
    4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
    5、经营单位E和F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。
6、经营单位G犹如增长率一市场占有率矩阵中的一条狗。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。







                   图8-10  公司中经营单位组合的三种理想模式
    

不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体。这三种理想模式为：成长型、盈利型、平衡型（见图8－10）。每种组合都表明一个公司在分配资源时可能制定的不同目的和目标。但是，许多具有多项业务的公司趋向于采取平衡组合模式。这种模式在提供资金的部门与需要资金的有限数量的明星和正在诞生的明星之间谋求平衡。同时，对衰退中的经营单位加以控制，保证公司对它们的投资最少，长期战略通常是放弃掉。
                           第五节      PIMS分析
PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通用电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。
    到1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电器公司内部的研究人员，而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。 1975年，由参加 PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理PIMS项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个公司参加了PIMS项目，其中多数在（幸福）500家全球最大的企业中榜上有名。
    后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：
      1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？
      2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？
      3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？
      4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？
    一、PIMS研究的数据库
    PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：
    1、经营单位环境的特性：
      （1）长期市场增长率；
      （2）短期市场增长率；
      （3）产品售价的通货膨胀率；
      （4）顾客的数量及规模；
      （5）购买频率及数量。
    2、经营单位的竞争地位：
      （1）市场占有率；
      （2）相对市场占有率；
      （3）相对于竞争对手的产品质量；
      （4）相对于竞争对手的产品价格；
      （5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；
      （6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；
      （7）市场细分的模式；
（8）新产品开发率。
    3、生产过程的结构：
      （1）投资强度；
      （2）纵向一体化程度；
（3）生产能力利用程度；
      （4）设备的生产率；
（5）劳动生产率；
（6）库存水平。
     4、可支配的预算分配方式：
      （1）研究与开发费用；
      （2）广告及促销费用；
（3）销售人员的开支。
     5、经营单位业绩：
      （1）投资收益率；
      （2）现金流量。
二、PIMS研究的主要结论
经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净先进流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。
PIMS研究人员运用多变量回归的方法对 2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在 80％的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：
1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量。如图8-11所示。这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。
2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。








图8－11   投资强度与投资收益学的关系
3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益，如图8－12所示。表8－7显示出市场占有率与投。资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。
4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流，如表8-8所示。表8-8中的数字证明了BCG增长率一市场占有率方法的正确性。可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。
   5、产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，如表8-9所示。



6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，如表8-10所示:


   7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。件下．提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。
8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。
9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。
除此以外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营单位，还是科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的经营业绩。
                    


第六节    汤姆森和斯特克兰方法
该方法建立于波士顿咨询公司的增长率一市场占有率矩阵方法基础之上，经汤姆森（A．Thornson）和斯特克兰（A J．Strickland）二人加以完善之后而提出。它用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两级；竞争地位也分为强和弱两级。图8－13画出了市场增长状况与竞争地位的四种组合或四个象限，以及每种象限内的战略方案组合。战略选择按照最可能的吸引力顺序排列，现分述如下：

                          
    1、象限1中的企业（快速的市场增长与强劲的竞争地位）处于优越的战略地位，因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于象限1的公司还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择，这在企业具有财力资源和企业具有工艺导向时更应如此。企业突出的优势还可为公司进行同心多样化发展提供了机会，这样可作为分散风险的一条措施。
    2、象限11中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。然而，实施这一战略必须回答两个基本问题：为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位？应采取什么措施来成为一个有效的竞争者？在市场迅速扩大的条件下，如果公司有资源并能够克服战略上或组织上的弱点的话，它总能寻找出一个有利的空隙市场。然而，如果公司缺少成功地实施集中生产现有产品或服务战略的条件，则可与具有此种条件的公司实现横向～体化或合并。假若以上战略方案都不可行，则最合逻辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的公司可考虑放弃某一经营单位；生产单一产品的公司可采取清算拍卖战略。
3、象限111中的公司处于停滞的市场中，而且公司又具有较弱的竞争地位，这样的公司最为虚弱。可选择的战略依次为：抽资转向战略——释放无生产率的资源用于可能的发展项目上；多样化战略——或同心多样化或复合多样化；放弃战略——放弃这一业务，跳出该行业；清算战略。
    4、象限w中的公司虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。这种条件可使公司利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。同心多样化战略是第一选择，它可利用公司显著的优势来取得主导地位。但是，如果同心多样化的机会不那么特别吸引人的话，可考虑复合多样化战略。合资经营也不失为一合乎逻辑的方案。不论哪种方案，公司的意图是减少对现有设施的投资，这样可释放出最大量的资金用于新的发展方向上。