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政商关系案例分析2022/2/2821:18:00案例一：建龙参与通钢改制酿悲剧7月24日，吉林通化钢铁集团总经理陈国君遭受工人围攻致死。北京建龙重工集团董事长张志祥参与通钢改制以悲剧告终！成立于1958年的通钢集团几乎是通化市的代名词：通化市各种产业均围绕这个庞然大物而建立，与通钢上游关系密切的产购销一条龙的各个环节无不产生了巨大的财富光晕，各种利益盘根错节。2005年12月27日，建龙集团参与通钢集团重组，持有通钢集团36.19%的股权。吉林省省属国有企业监事会主席陈富贵称，“2005年建龙入股通钢是非常正常的市场行为”。按照建龙经验，只要整治好采购和销售两大环节，3个月内就能使成本压缩1/3。但通钢的复杂性显然超过了张志祥以往并购的任何一个钢厂。2005年，通钢开始大面积压缩人员，3.2万在岗职工被削减至1.9万人，在岗工人薪酬落差进一步拉大。建龙入股之前，职工对通钢也有不满情绪，建龙入股之后，职工将所有愤怒都发泄给了建龙。2009年7月22日，吉林省国资委与建龙确定最终方案：建龙集团以10亿元现金及其持有的通钢旗下矿业公司股权，实现对通钢控股，建龙承诺不裁员。建龙控股通钢成为7月24日惨剧爆发的直接诱因。记者点评：体制改革不到位的代价散见于全国媒体不同角度的海量报道中，通钢事件的真相逐渐浮出水面：这是一场改革力量与反改革力量之间角力酿就的悲剧。这场改革中，当地政府是强力推动者，民营企业是参与者，企业内外的既有利益群体形成强大的对抗力量。矛盾的焦点对准了这样一些问题：由政府强力推进的改制过程中，股权出让的价格是否1
合理？程序是否正当？是否存在腐败与国有资产流失？在新的利益调整中，各方利益分配是否合理？员工群体的利益诉求是否得到了尊重？摆平地方政府——安抚原管理层——输入市场机制，这是此前民企参与国企重组最常见的经验。在这个经验的逻辑里，官商绕开了员工群体，在新的利益框架中，这些人的利益表达是缺席的，他们被迫成为了沉默的大多数。并且，在对一个体制的弊端积重难返的国有企业改制过程中，所牵涉到的利益群体不只是既有的企业内部各阶层的利益格局，还有一个庞大而盘根错节的企业外部“围厂”经济体的利益格局。当建龙遵循往常既有的逻辑和经验进入时，改革的阻力和难度显然被低估了——不管是参与者建龙，还是作为主导者的当地政府。在中国漫长的国有企业改革过程中，这是一个新旧体制与新旧利益格局发生尖锐冲突的最极端的样本。由此亦足见，未来中国完成国有企业改革的阻力与难度。通钢事件之后，《吉林日报》发表社论：要坚定不移地推进国企改革，不能徘徊，不能退缩，更不能回头。这是改革的必然趋势。然而，如何推进，这仍然是最大的难题。2

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