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企业平台化是大势所趋,必须这么做
时间：2023-01-15 15:05:28 下载该word文档
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn企业平台化是大势所趋，必须这么做作者：张瑞敏来源：《市场观察》2014年第09期百年企业就是通过“自杀”重生在海尔的字典里，没有“成功”这两个字。其实，所有企业的成功都只不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，正所谓“台风来了猪都会飞”。所以，有的人成功了，自己都不知道为什么成功。但是，我们是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍。百年企业是如何做到“基业长青”的？我认为，百年企业就是通过“自杀”重生——你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。道琼斯工业平均指数（DowJonesIndustrialAverage，DJIA）有一个诞生一百周年的庆典，但能够来参加这个庆典活动的只有美国的GE（通用电气公司）。所以，只能我们去适应时代，时代不可能适应我们。现在最有说服力的案例就是手机：一开始摩托罗拉是老大，很快诺基亚超越它，后来苹果又超越诺基亚。为什么？时代使然。摩托罗拉是模拟时代的代表，诺基亚则是数码时代的代表，摩托罗拉的被超越在本质上是被数码时代淘汰了，而诺基亚则被互联网时代淘汰了。总之，时代发展太快，谁也抗拒不了时代的发展，只能去顺应它。就现在而言，就是要怎么样踏准互联网时代的节拍。首先，互联网带来了零距离。德鲁克有句话说，互联网带来了零距离，这是它最大的影响。零距离首先意味着泰勒的科学管理不灵了。为什么？零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田要少得多。现在，互联网时代的企业应该是没有什么层级。第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？加拿大人唐·泰普斯科特和英国人安东尼·威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。总之，如果还想抱着原来那套不放，是肯定不可能的，时代使你必须要改变。在商业模式创新中的探索试错关于探索，我主要讲三点：战略、组织和薪酬。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体我们叫“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。将每个“人”和他的“用户价值”连接起来，其实很难。德鲁克指出，每个企业都要问自己：我的客户是谁？我给客户创造的价值是什么？很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋的。问题是为什么人家要买你的？这是差异化的问题。所以，真正要找到自己的战略，不是这么简单。海尔几万人，每个人都要找到自己的用户，这个很难。比方说，有很多部门找不到用户，我就在生产线上，我就制造，但是市场上谁要？不知道；财务人员说我就是记账的，只要合规就行了，管你是怎么回事……我们现在就在推进这个转变，要把人员先解放出来。在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。举个例子，“水盒子”，其功能是监控自来水质变化并改造自来水，就是员工从“金字塔”里被解放后创造出来的，最后必须变成一个创业团队，这个团队一共是五个人，自己掏出45万元来入股，当然海尔占大股。不仅如此，他们还找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么？希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一，最引领的目标。现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。二是组织。原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等，流程非常长。过去我们学习日本。日本式研发是研发出来之后送到市场上的产品必须是完美无缺、无懈可击的，所以时间非常长。现在这种办法不行，必须根据用户的要求马上推出产品，再根据他们的意见来修改。硅谷有句话，“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出得太晚了。”例如，“水盒子”推出去之后，马上就有很多用户感兴趣，同时也进来很多资源，有一个英国的资源进来之后说他可以做得更好，第二代（的体积）是第一代的五分之一。所以，现在不是在家里关起门来自己想，而是要根据用户的需求来做。三是薪酬。薪酬太重要了，因为它是企业的一个驱动机制——薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。按照国外的说法，薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费——领工资是企业给员工的，是对员工劳动工作时间的报酬；而收费是收用户的价值成果对员工的体现。也就是说，不应该是企业付费，应该是用户付费。过去，我们请IBM帮助我们做“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，有点像职务报酬。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn现在，我们自己把它改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，我们叫做“企业价值”，就是市场成果。简而言之，就是创造顾客。其实，顾客和用户不是一个概念，应该分开——“顾客”和企业是一次性交易，我做的产品你买了，你给我付费，我给你产品，然后不再有联系；“用户”不是，用户是我和你永远有交互的，你今天买了，给我提了意见，我不断改进。所以，横轴上基本上是顾客，纵轴上是用户，我们叫网络价值。企业内部考核就三点：一、迭代，能不能和用户交互，不是关起门来做产品，而是和用户交互出来；二、拐点，梅特卡夫把拐点也叫做转折点，进到转折点就会产生网络效应，它是倍