第一章 基层主管干部的重要性

一支军队里面，最难当的官是什幺？是戏称为“兵头将尾”的班长。一个企业里面，最难做的职位是什幺？是车间基层主管、线组长等一线基层干部，我想每一个从普通员工成长起来的基层干部应该都有最深切的体会。

如下图所示，基层主管等一线基层干部所处的位置是公司管理干部的最底层，又是普通员工的最上层。

决策层：公司老板，总经理。

管理层：各部门经理或负责人。

执行层：各车间主管、线组长。

操作层：普通员工。

上述各层次并非绝然分隔，而是有交叉，如总经理、副总经理有时可能介于决策层与管理层之间，部门经理和基层主管有时也介于管理层与执行层之间等。

公司的各种决策、指示、计划等，一定是层层下达，最后要通过执行层贯彻落实到操作层，而公司的基本经营情况，又要最先通过执行层掌握并逐步上传，再达至最上层。

可以说，基层主管、线组长等一线执行层干部是一个公司的基石，锐科科技这座企业大厦的牢固程度、是否能永续经营，完全取决于是否有一支能打能拼、英勇善战的基层主管队伍。所以美国钢铁大王卡内基曾说：“即使你将我的财产全部拿走，但只要将我的员工留下，不出五年，我能再造一个卡内基。”说的就是其员工队伍的重要性。

第二章 基层主管的工作职责

归纳起来，基层主管组长的工作职责有以下几个方面：

一、 对所辖人员、区域的安全生产负责。

毫无疑问，我们锐科（无锡）科技有限公司是将安全放在第一位的，我想我们的理念是安全第一，质量第二，效率(产量)第三。安全生产工作首先要保证员工的人身安全，其次要保证公司财产(厂房、机器、设备、产品等)的安全。

安全生产主要应从以下几个方面着手：

1. 注重安全生产教育，提高全员安全生产意识。基层主管对安全生产要年年讲，月月讲，天天讲。要教导员工严格按照设备操作规程和作业指导书的要求作业，这是安全生产的根本保障。另外要让员工正确掌握与产品相关的知识，要对橡胶生产行业有正确的认识，既不要有恐慌心理，也不要掉以轻心，要带好劳动保护用品，特别是部份工序要坚持带口罩，戴手套、戴耳塞、戴防护眼镜等，要让员工养成饭前洗手的良好习惯等。

2. 定期进行安全检查，消除安全隐患。基层主管主管在车间巡视时，要注意检查安全生产情况，发现不对的地方、机器、不安全的行为等，要及时纠正、制止。生产部也应定期进行安全生产工作的检查，要求各部门对存在的缺陷进行整改。

3. 掌握安全薄弱环节，制定有针对性的应对措施。本部门安全事故易发位置在哪里？是哪些工序或机器设备？作为车间主管一定要心中有数，随时注意这些地方的情况。

4. 当车间不慎发生安全事故时，要按以下程序来处理：

立即停止机械、切断电源、气源→伤员视程度轻重包扎或送医院处理→向上级报告→事故经过书面报告→事故产生原因分析→针对类似事故的整改措施→措施落实→事故责任人、当事人再教育。

上面的程序即体现了处理安全事故的“三不放过”原则：事故原因不查明不放过，事故责任人不受到教育不放过，再发防止措施不落实不放过。

二、 对产品质量负责。

基层主管干部必须有强烈的质量意识和质量责任感。我们要有这种观念：质量目标不能达成、重大质量责任事故是一个部门的耻辱，更是基层主管干部的耻辱。

生产出来的东西如果是废品，没有任何意义。相反，浪费大量的财富。

要抓好一个部门的质量工作，应做好以下几个方面的工作：

1. 基层主管首先要熟知产品的要求和标准。这是最基本的能力，其实就是要懂工艺、懂作业指导书。有很多企业的作业指导书就是一线基层主管干部编写的。

2. 基层主管要能熟练操作本部门的机器设备，甚至懂得维修。其实就是懂操作、懂得本部门的产品究竟是怎幺制造出来的。

3. 基层主管要有训练员工的能力和技巧。只有当所有的员工均熟练掌握基本操作技能，产品质量才会有保障，但一个部门中，经常会有新员工加入，或由于车间工作的需要，将员工轮换至新岗位，这就不可避免地面临培训。培训工作做得到位，新员工将很快适应新的岗位或环境，会有一种归属感。相反，会有强烈的挫折感，不合群，对员工队伍的建设将产生重大的不利影响。

4. 质量管理要有目标，要分解，要考核。公司2005年的质量目标是“A.持续改进，进一步完善质量体系，确保主要顾客满意度达到85分以上。B.主要客户代货及时率100%。C.外部汽车行业客户处PPM＜25。D.改进及完善工艺流程，确保各项目组长线产品优率达到92%以上。E.2005年度销售额比2004年增长30%。“这一目标应被分解到各部门，各部门要将本部门的质量目标再分解到班组直至工序，是否达成目标要有记录、有考核办法。

5. 要随时掌握现状。目前的状况到底是怎样？哪个工艺环节、哪些人是影响产品质量的主要因素？有没有采取针对性的措施？现状与目标有哪些差距？产生差距的原因在哪里？等等。

6. 对质量问题，要有能力进行分析、改进，并制定和落实再发防止措施。

三、 对生产任务的完成情况负责。

在生产制造型企业，按质量和时限要求完成生产任务是一项最主要的工作。它要求部门领导必须根据实际情况有计划、有安排。

1. 掌握本部门的实际生产能力(产能)，做到各工序产能基本均衡，不要留有瓶颈。

2. 掌握本部门的人员状况。出勤情况如何？有无员工有特别情形？员工的个人计划(如升职、升学、调离、婚姻、怀孕等)对个别岗位甚至部门整体有何影响？

3. 要随时掌握生产进度，并对整体进度情况进行评估。应借助各种工具如计数器、报表、目视管理方法等掌握生产进度，以便了解是否在按预定计划进行？如果不是，那造成进度延迟的原因是什幺？是内部原因还是受别的部门的影响？是否能采取某种补救措施？如本部门不能改变延迟的状况，要及时向上级管理部门报告以便适当处置。

4. 了解生产的技术或工艺变更，提前安排和筹划。

四、 对劳动纪律、工艺纪律的执行情况负责。

认真执行劳动纪律、工艺纪律是产品品质和生产进度的重要保障。俗话说，没有规矩，不成方圆。任何一个公司或组织必然会根据其具体情况制定一系列的规章制度，而这些制定大部分包括两方面的内容，即劳动纪律和工艺纪律。简而言之，劳动纪律即是员工守则、车间管理制度等限制员工日常行为的规定，而工艺纪律则主要是看员工是否严格按工艺文件、作业指导书和设备操作规程的要求作业，是否严格执行品质管理的相关规定(如首件检查、自检、互检等)。

五、 对所辖区域的5S负责。

5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)是生产现场管理的法宝，做好生产车间的5S工作，应注重以下几个方面：

1. 车间主管要率先垂范，作出表率。常说，榜样的力量是无穷的，我们车间主管的办公地点一般就在现场，如果办公桌上乱七八糟，文件、工具管理混乱，要找的东西找不到，是无法带动员工进行5S工作的。

2. 车间主管要掌握5S的基本做法和技巧。要有能力指导本部门5S工作的实施。如要让5S的观念深入人心，实行分片包干，指导员工个人的成长等。

3. 要有检查、考核、奖惩措施。

从以上的阐述可以看出，基层主管干部的职责十分重大。要承担这种责任，必须要使自己的工作从具体事务中解放出来，不能光想着某时某刻，不能扮演“救火队员”的角色。所以一个部门领导干部的工作有三个重要特性：

一是规划性。明天做什幺？下周、下月做什幺？怎幺做？人员如何安排？重点在哪里？会有什幺困难？要达到什幺目的或效果？等等这些事情必须提前考虑，这就是规划性。俗话说人无虑，必有近忧。讲的就是规划的重要。

二是控制性。事情一旦开始，它有没有按照你预定的计划发展？什幺时候产生了偏差？偏差出现后， 如何分析产生的原因并采取有效措施让事情再回到预定的轨道？

三是改善性。车间日常管理工作(安全、品质、效率、成本等方面)存在哪些不足？是否有值得改进的地方？

第三章 基层主管的日常工作安排

是不是部分基层主管干部对自己的工作没有头绪？是不是每天看上去很忙但回头一想却又不知在忙些什幺？那幺基层主管干部的日常工作应如何安排？当然不同企业或不同车间的基层主管都会有所不同，但下面列举的管理要点却有普遍的借鉴意义。

一、 上班前的准备工作

1. 必须提前10-15分钟到厂。基层主管人员应比普通员工提前到厂，让你的手下三三两两在车间外等你开门，不是明智的做法。

2. 巡察部门的环境卫生。如有脏乱的地方，要记住安排人员清扫。因为如果不这样，那幺脏乱的状况将要延续十几个小时。

3. 当日生产计划确认。今天的任务是什幺？有没有需要特别处理的事项？

4. 今天要使用的材料是否齐备？有无缺料？有无试用的材料？

5. 有没有故障机器？

6. 如是倒班制，则应与上一班交接好工作。

二、 上班后

1. 部门早会。安全生产的宣贯，重大事情通报，当天的生产安排，特别处理事项说明(如工艺更改，试生产，特别的材料等)，也千万别忘了借这个机会大张旗鼓地表扬你的部属。

2. 确认员工出勤情况，是否有人临时缺勤。

3. 是否有新员工？应予以特别安排，或指定专人带领。

4. 检查员工着装、仪容。

三、 上班中

1. 检查设备、仪器、工具、量具等时否正常使用及保养。

2. 应随时了解生产有没有按照自己预定的计划进行。如不是，要立即分析原因并制定对策，或向上级报告。

3. 随时了解产品的品质，是否有异常出现？

4. 查看每位员工是否按照作业指导书及设备操作规程作业。

5. 有没有有员工有异常情况？是否需要予以协助？

6. 有没有发生产品堆积的情况？如有要及时处理。

7. 生产环境应随时保持流畅。

8. 随时要准备4小时以内生产所需(人员、机器、工具、物料、作业标准等)。

9. 各种报表查看，并进行分析。

四、 下班前

1. 上级的指示及下级反应的问题，在当天是否已处理完毕？

2. 第二天的工作准备。

3. 检查车间内工作环境及安全事项。

4. 每日5S工作的安排与检查。

5. 加班的安排。

6. 查看当日工作目标是否达成？

五、 下班后

1. 生产报表、品质报表等汇总、做成。

2. 做好交接记录。

以上讲的是基层主管的日常工作安排。具体的排产作业，还有更细致的工作要做。下面分作业业前准备事项、产品换线中常见的问题、作业中注意事项、生产线不平衡现象、作业后注意事项几个方面详列如下，供大家参考：

一、 作业前准备事项

1． 生产命令（MO）是否已经下达，内容是否详尽、无误？

2． 该产品应注意及说明的事项是否有详细记载？

3． 该产品的技术资料、生产卡等是否齐全完备？

4． 人员应当如何安排才会最有效率？可能发生的事项如员工对产品不熟悉或有人员异动等，是否有准备？

5． 是否已向作业员说明该产品的特性及注意事项？是否有安全薄弱环节？应该核查的重点是什幺？何时该去核查？

6． 模具、工具、工装、检验仪器等够不够？有无问题？

7． 物料是否齐备？

8． 预计生产多久？换线时间是多长？

9． 产品上线后，如果发生重大异常，有无替换生产的产品？如果准备？

10． 如何确保生产线平衡？

基层主管必须牢记，作业前多一分准备，生产时就会少十分麻烦和浪费。

二、 产品换线中常见的问题

1． 物料不足，物料异常。

2． 人员不足或过剩，或事前的训练不够，人员对产品、工艺、机台等不熟练。

3． 工具、工装不良、不足。

4． 生产前指令不清楚，客户的要求不清楚，员工对品质要求不清楚。

5． 没有生产指令，仅是口头通知草率换线。

6． 文件、技术资料不齐全、流程缺失或不齐全。

7． 不良率畸高。

8． 人员安排不顺利，或发生有人不服从安排事件。

9． 准备工作不充分，换线现场忙乱、时间太长。前批产品的物料、半成品、不良品、工具工装未及时处理。

10． 前批产品的生产数量未及时掌握，造成匆忙下线。

11． 首件确认不到位。

三、 作业中注意事项

1． 换线后，应立即按事先安排检查各工作重点，指导员工作业并核查。

2． 将首件及时送检，对异常反映及时纠正。

3． 随时查核各工站的作业情形。

4． 定时了解品质情况，并将不能解决的问题反应到工程部、品质部责任人员，请求协助。

5． 发生物料异常（品质问题或断料等），迅速联络计划、工程、品质人员处置，并采取应急措施。

6． 生产线是否平衡？

四、 生产线不平衡现象

1． 产线上半成品距离不一致。

2． 线上没有半成品或稀稀拉拉。

3． 有些工站半成品有堆积。

4． 维修不良品多。

5． 有的人手忙脚乱，有的人闲得无聊。

6． 生产线速度太快或太慢。

五、 作业后注意事项

1． 将本批次的生产的疏忽之处一一记录，以备引以为戒。

2． 将不良原因进行分析、检讨。

3． 分析相同产品不同批次的差异（优率、物料消耗、工时消耗等方面），作为个人成长的参考。

第四章 工业安全

我相信锐科（无锡）科技有限公司一直是将安全生产放在第一位的，我本人则一直坚持“安全第一，品质第二，效率第三”的理念，同样我也希望在坐的各位基层干部和员工一定要树立这个思想。

所有的工作必须建立在安全的前提下才能进行，这个道理是不言自明的。

我们所称的安全，包括员工人身安全、公司财产安全和环境保护三个方面。

在任何情况下，员工人身安全必须首先给予保障。安全也是人的最基本的需求，机器产品的损坏可以修复，但人的生命和健康的损失是无法修复的，肉体的损伤可以医治，但心灵的创痛也许永远无法抚平。

在防止员工人身伤害方面，总的原则是“防止被伤害和防止伤害他人”。有以下工作要做：

1． 要让员工对产品和生产工艺有正确的认识，并使员工掌握正确的防护知识，以避免产品本身对员工的人身伤害。

2． 要教育员工按作业指导书和设备操作规程的要求作业，防止不正确的操作方法对员工的人身伤害。

在保障公司财产安全方面，要做到：

1. 做好防火、防盗、防水淹等工作，确保厂房、机器设备等不受损害。

2. 做好产品的交接、统计、门禁控制等工作，确保产品不流失。

在保护环境方面，要教育员工一是树立环保意识，二是在生产过程中废弃物的处理要依公司规定进行，所以直接生产单位面临的环保责任特别重大。

确保安全生产应有这样几个要素：

安全的工厂。具备以下特征之一的工厂应称其为不安全的工厂：

① 没有合法的经营资格，即所谓的“黑厂”。

② 厂房、建筑等硬件不完善。如果一个破烂的厂房四处墙壁东倒西歪，安全生产就无从谈起。

③ 危险的原料、产品或加工方法没有安全的防护措施。

安全的机器。类似于安全的工厂，也属于必备的硬件环境。机器设备应加以日常保养维护以保持状态完好。不安全的机器设备可能是由于以下原因造成：

① 运转中的机器不加防护罩。

② 机器接地没有或不良。

③ 机器的安全制动装置、报警装置失灵。

④ 机器日常维护保养不注意，脏乱不堪。

⑤ 机器设备布置不当。物流复杂，搬运距离长，存在安全隐患。

安全的管理。不安全的管理包括以下几个方面的现象：

① 工厂没有完善的安全生产管理制度，没有安全生产管理机构。一般工厂应有安全生产委员会，各部门设有专职或兼职的安全员。

② 各生产部门主管没有强烈的安全生产意识，没有建立定期的安全检查制度。

③ 没有进行安全生产方面的教育训练，员工不清楚正确、安全的方法。

④ 工作分配不合理，对未具备某项能力的人做了错误的分配。

⑤ 工作负荷过重，因疲劳而相应产生的危险未引起重视或加以防范。

安全的行为。所谓安全的行为就是要求员工严格遵守劳动纪律与工艺纪律，严格按照设备操作规程和作业指导书的要求作业。不安全的行为有以下几种：

① 以不安全的方法或速度操作机器设备。如升降机载人运行、人员站在叉车上快速移动等。

② 在车间内跑动或嬉戏。跌倒容易碰到机器，或危险的地方(如混炼机等)

③ 不专心致志地工作，如边聊天边干活等。

④ 睡眠不足，过度疲劳。有的员工长期沉溺于网络，通宵夜战，是安全生产的大敌。有的员工或不吃饭或身体不适强行支撑，是安全生产的大敌。

⑤ 长发或衣裙不加整理。

⑥ 机器报警信号不予理会。

⑦ 危险机器、物品不采取警示、隔离等措施妥善处理。

⑧ 焊接场地或火花不予隔离。

⑨ 发热体的使用及管理出现问题。（模压机、保温设备等）。

⑩ 随意接装电线。这个问题在很多工厂表现突出

第一章 常用管理技术

作为一名基层管理干部，当然首先要精通各工序的操作（作业技术），其次要懂得一些常用的管理技术与人际技术，并在实际工作中加以运用，那幺将会起到事半功倍的作用。

企业中各类人员需掌握的各种技术的关系如下表：

为满足我们车间基层主管、生产线班组长一级主管人员的需要，下面介绍一些常用也很实用的管理技术。

一、教育训练技术

如何训练、指导部属是一个主管人员不可缺少的技术，作为主管，最重要的任务就是透过所属的部属来达成工作目标。老一套的观念是，如果我把他们都教会了，我自己怎幺办？会不会危及自己的地位？总有一种担心，总要“留一手”。 但新的观念是相反的。身为车间主管，如果能把你的班组长个个能训练成与你一样有能力、有责任感，能胜任主管的工作，那你明天就能当生产部经理。

不要老是责怪、埋怨部属能力差，关键是你自己要教他怎幺做，怎幺才能做得更好。而如何提升部属的工作能力，主要要靠主管的训练与指导技巧。

如果部属能力不够，先要问几个问题：

² 你了解你的部属吗？他是否呆在了合适的位置？

² 你有没有教导他？

² 你有没有确信他已完全领会你的意图？

² 当部属出现失误时，你有没有指出或纠正？或告诉他后果？

训练部属的方法：

1. 做成训练预定表。如果车间里添了新人，或有新产品投入，或有新工艺实施，或有人员调动时，“训练预定表”十分管用。预定表如下所示：

2. 做成训练计划。要训练哪些人，哪些项目，从什幺时候到什幺时候，要达到何种目的。

3. 准备训练有关的物品。如教案，用具，场地，主讲人等。一般来说，车间主管训练部属，都应自己能充当训练者(主讲)的角色。

4. 工作教导四步骤。即：

口授：讲述。

表演授：以表演的形式训练。

试作：示范，偏重于操作(动作要领)。

追踪指导：是不是达到效果，要追踪。

如何培训基层干部？基层干部应该来自基层，避免空降部队。基层干部的培训是企业干部队伍建设和储备的重要组成部分。

2. 平时要物色好人员对象。可从学历、专业、人际关系、工作能力、身体状况、服务年限等方面留意部属，寻找合适的培养对象。

3. 储备人选应有意识地加以栽培：

² 自己请假或临时不在时，试着由其代行。

² 让其协助对新员工进行指导。

² 有机会让其了解你自己的日常工作。

² 开会时尽量让其有发言的机会。

² 工作上要加以更严格的要求。

4. 要让部属有责任感，必须做到：

² 给其明确的工作指示(忌罗嗦不清)。

² 给予适当的工作压力，并经常检讨。

² 只要一经委任，就不要过多干涉。

² 协助其制定工作挑战目标，并协助达成。

二、时间管理技术

这个世界上的人有千差万别，但有两点是一样的，即每个人都有一个聪明的头脑，每个人都拥有宝贵的相同的资源──时间。

谁自认为自己比别人傻？没有，所以大家都是一样聪明的。

每个人每天拥有的时间都是1440分，86400秒，没有分毫的差异。

但是为什幺人们成年后在成就上会有这幺大的差别呢？那是因为他们对他们所拥有的资源作了不一样的分配。有些人从小努力学习，勤奋工作，当然他们就会比其它人更快速地积累更多的知识、经验与智能，就会拥有更多的成功的机会。相反有些人把更多的时间用在吃喝玩乐上，也许他本身并不觉得，但他的时间已在不知不觉中溜走，这又如何能够成就大业呢？

主管人员善用时间的要诀：

1． 工作事先要有计划。我们前面讲过主管工作的性质，第一就是“规划性”，严密的计划有利于节省时间。

² 每年度、每季度能初步规划的工作要预先规划。

² 每月末应提出下个月的工作计划。

² 每周五安排下周的工作计划。

² 每天下班前应确认第二天的计划。

2． 养成记录的习惯。俗话说“好记性不如烂笔头”，随时作好记录是节省时间的又一大法宝。

² 不要依赖你的记忆，它往往是让你疲于奔命、浪费时间的根源。

² 将每天的应办事项依次列于工作日记，办完的事项予以勾销。有很多企业将工作日记列为对主管人员的强制要求，并由上级主管定期检查，有时还会作出评价。

² 手边待办事项应进行分类，如自己要做的事，上司交办的事，你答应同僚的事，你承诺部属的事等，有时还要作重要程度的区分。在处理这些事项的时候，还应该掌握一定的技巧，即“重要的事情先办、容易的事情先办。”

3． 要善用别人的时间。

² 主管的工作总是要通过别人来完成的。事事亲历亲为的主管绝不会是一个有效率的主管。

² 要培养部属分析和解决问题的能力，要鼓励部属积极解决问题。

² 对于部属提出的问题，应要求他们附带提出解决方案或意见，有益沟通，争取时效。

² 总之，部属的问题主要应由部属自己来解决，不能包办。

4． 开会应尽可能规划定期，临时会议应避免。

² 乏味、冗长的会议最耗费时间。

² 开会前应予详尽规划，如要解决什幺问题、通过什幺手段解决问题等，一定要做到心里有数。

² 会议主持应把牢牢握好会议的主题、进程、节奏，不能让一些善于“搅会”的人喧宾夺主。

5． 主管人员要时刻牢记自己的责任，提高自己的能力和工作效率。

² 要磨练自己的“时间感觉”，不浪费每一分钟。

² 培养果断力可以节省时间。

² 做事情要求自己一次就要做好。无效劳动最耗费时间。

² 当天例行的工作，不可拖到第二天。

² 读书、不断地学习其实可以节省时间。

² 要懂得利用“合并、剔除、简化、重排”的技巧改善工作。

三、重点管理技术

重点管理技术，在方法上是要认清工作的“重要性”与“紧急性”。重要性是指要找出工作中关键性的事，然后集中时间与精力来处理，而紧急性也就是要找出需优先处理的事，如不及时处理，会带来严重后果。

重点管理技术又称80/20原理，或叫“柏拉图（Pareto）”定律。风行一时的“ABC”管理法即源于此。即通过对自然现象或社会现象的分析，发现日常工作中“重要的少数”只占20%，“无关重要的多数”占80%，而这重要的少数却又影响了80%的成效。1897年，意大利经济学家对当时的国民财富进行了分析，发现20%的人拥有了80%的财富，这就是柏拉图法则。1951年，迪克（Dickke）首先将这个法则用于库存材料管理方面，以减少囤积材料所造成的资金积压，定名为“ABC”分析法。

重点管理技术的基本方法是，首先要找到这个“重要的少数”，然后要集中80%的资源来管理这个重要的少数。

下面以物料管理为例，来说明如何找重要的少数。

1． 对一年内每月物料平均消耗量进行计算，得出消耗金额。

2． 按消耗金额递减排序。

3． 计算每种物料消耗金额占总金额的比例。

4． 计算累计比例。

5． 作成下表：

6． 作成柏拉图：

我们找出的重点是SILICONE　和　FKM，那幺对这两种物料应从申购、进料、库存管理、领用、使用等方面进行重点控制。B类和C类则可采取安全存量的方法来管制。

重点管理的技巧，可以广泛应用于品质管理、工业安全、客户关系管理、人力资源管理等方面。

比如，在某一个车间，

² 少数绩效很好的员工，应予特别关注，并控制其流失。

² 少数新进的员工，可能是造成品质问题的关键因素，应重点关注，加强培训。

² 少数员工经常请假，或发生事故，是造成管理困难的主要因素。

　　等等。

再比如，在品质管理方面，

² 少数的新产品

² 少数的新机器

² 少数的新员工

² 少数的新工艺

² 少数的新材料

是造成品质问题的“重要的少数”，必须予以重点关注。

四、目视管理技术

目视管理是管理技术中最为简单又非常有效的一种方法，而这种方法也往往是最容易被忽视的。

目视管理其简单的定义是“一看便知”。

常见的目视管理方法有：马路中间的分隔线、斑马线；银行柜台的会计、出纳、结算的牌子；商场里收银、商品指示；书店里的分类指示；公园里各景区的路标、高速公路上的各种标示等等，这些标识帮助人们“一看便知”。

在工厂里，有太多的地方要用到目视管理的方法。

如部门标识牌，它让我们在公司内办事不会找错地方。

如区域划分，我们将一个车间划分为安全信道、作业区、合格品区、暂存区、不良品区、工具车辆放置区、包装材料区等，为的是让车间里的人哪怕是新人，都知道上哪去找东西、或要将东西交往何处。

如机台号码、张贴悬挂各种作业指导书、图表、生产线看板、flow card、FA标示、SPR标示、机台上的计数器等，为的是让我们一看便知，或是遇到问题上哪去寻求帮助。比如我到车间去，看见不认识的产品，就会仔细查看一下生产卡。

如包装规范，某种产品每箱装多少，肯定有相关的规定，那幺管理人员走到车间里，用眼睛看一下，就会知道它有多少东西。如2066064，每箱50K，我走到库房或包装车间，就只看箱子就知道了。做得好的企业，连每个周转箱放多少WIP、以及每托盘放多少箱等都有规定，以方便数量的查核。

如服装的区分，我们公司车间操作员、品质管理员、现场leader、工程师，着不同的服装，新人加佩袖标等，为的是方便地识别人员。大家看到戴红袖标者，就知道他是新员工，当然会给他更多的关照。

作为现场主管，一定要用好用活目视管理的方法，这样可以大大方便自己的工作。

五、问题分析技术

一个企业里，会不会有问题？肯定有，而且会层出不穷。有问题并不可怕，最可怕的是不能发现问题，或已发现问题却熟视无睹，甚至掩盖问题。不能发现问题，则没有解决的机会；对问题熟视无睹，听之任之，那小问题会变成大问题直至不可收拾；掩盖问题，则更是不具备一个主管的基本素质与职业道德。

避开问题很简单，就是找理由找借口；解决问题则是找方法。所以有一句谚语，叫做“成功的人找方法，失败的人找借口。”作为主管，一定要善于发现问题，并正视它，将它解决在萌芽状态。如果能防患于未然，那是更高明的一种做法。

问题分析的步骤为：

1． 用层别法找问题。

2． 用柏拉图法找重点。

3． 用鱼骨图法找原因。

4． 用PDCA的方法来解决问题。

六、授权管理技术

有时候，大家可能有一种感觉，就是事情不管大小，都需要请示。你的下属经常向你请示，你也有可能经常向你的上司请示。这说明一个问题：授权不充分。

一个主管，你的工作总是别人来替你完成的。要让别人来完成你的工作，需要进行授权。其实，将工作交由别人来执行或由别人来作决定，就是授权。懂得授权的技巧，不但能让主管有充裕的时间来做他必须做的工作，更能有时间来做规划性、控制性、改善性的工作，还可以借此来提升被授权者（或者说是下属）的工作能力。

授权是一件大事，应遵从以下的原则：

1． 被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。

2． 授权必须明确职责范围与权限，在规定的范围内代行主管的职责。

3． 制定作业规范，制约滥用权力的行为。

4． 设定绩效考核标准，定期对被授权者进行评价。

5． 要有控制系统。能力、责任、权力三者之间应建立平衡关系。

6． 对被授权者进行岗前培训及协助。

如果没有授权，没有主管的鼓励、支持与赏识，你的下属永远长不大。

虽然部门内部有了授权，但主管必须对所有本部门事务负最后责任。员工最害怕的是贪天之功而又推卸责任的主管。

七、激励管理技术

拿破仑有很多名言，一句是“没有不好的军队，只有无能的将领”，还有一句是“只要有足够的勋章，我就能征服世界”。这个可以这样理解，有优秀的将领，是战争致胜的关键，如能再加上适当的激励措施，那幺就会有一支士气高昂、攻无不克战无不胜的军队。

那幺我们是不是也可以这样说，“一个企业里，没有不好的员工，只有不称职的主管”呢？其实这句话完全成立。大家可能有过这样的经历，同一部门，换了不同的管理干部，产生的绩效却有很大的差异。这就是明证。

其实上述差异的产生，除了良好的教育训练，严明的纪律，还与不同的主管所采取的不同的激励措施有关。

一个老板，如何建立有效的激励机制，为企业造就人才，为员工规划前程，这是高明的做法。一个主管，如何提升部属的能力，调动部属的积极性，这也是高明的做法。

人，都会觉得自己很重要，都喜欢得到赞赏。作为主管人员，要善于发现部属的优点、长处，及时地公开地加以赞扬，这是极好的激励方法，也是一种管理技巧。那幺如何激发部属的工作积极性呢？可从以下几个方面着手：

1． 要以身作则。让你的部属钦佩你，并以你为榜样。

2． 员工表现好的时候，要加以称赞。即使是小小的改善行为，也要不失时机地表扬、赞赏。

3． 避免过度的监督。赋予责任或权限后，在日常管理中只进行适度的控制，尽可能以商量或期望的方式来要求工作。

4． 充分尊重部属的意见，让其感觉到自己的重要性。主管应该制造机会让部属提出工作意见，并真心听取意见，而不是敷衍。

5． 培养部属的挑战性。为其设立适当的目标，使其向目标靠近。

部属确实需要激励，但有时也必须加以训斥。训斥也有技巧：

1． 要在自己冷静的时候。千万不要在情况不完全清楚、在感情冲动的情况下训斥部属。

2． 要是单独的情况下。大庭广众下遭受责骂，可能任何人都不能接受，要记得，训斥也是为了解决问题，如果不能解决问题，为什幺要去训斥？

3． 要适可而止，不要揪住一点不放，不要将部属的过失总是挂在嘴边。

4． 要直率，忌吞吞吐吐。

本小节的核心是：要公开地赞扬，要单独地训斥。