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宝马模式

时间：2023-02-09 18:07:44 下载该word文档

宝玛模式：宝洁与沃尔玛的博奕为什么宝洁的商品在与零售商的合作中总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。在宝洁与沃尔玛的合作过程中，宝洁积极吸取来自零售终端的建议和意见，当卖场提出宝洁的产品容易失窃，宝洁及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店（CostcoWholesale）、塔吉特（TargetCorp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是怎么做到这一步的？从顾客必需品到卖场必需品首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都属于快速消费品，包括后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，虽然品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢？第一，天时—宝洁公司强大的广告策略。随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨大的。美国市场调查机构TNS媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支出情况，宝洁公司以29.2亿美元再次摘得全美最大广告客户的桂冠。在中国，2004年宝洁以3．8515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。宝洁公司付出巨额资金投入的目的就是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。虽然有一段时间，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。第二，地利—宝洁公司对消费者的渗透能力宝洁公司之所以不断走向成功，说到底并没有什么秘诀，就是许多经营者挂在嘴边的那句话—消费者至上。只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。早在1934年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公
司。起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。为了让消费者验证其产品质量。宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者对于使用宝洁产品的信心。依靠这两种手段，保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。从卖场必需品到卖场热卖品当消费者习惯了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。一方面，宝洁产品的供货价格根据商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。零售商要想获得更多的商品毛利和价格优势，就必须尽快结款。另一个方面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。造成宝洁产品实际销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，并且承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。例如∶如果建议零售商将价格降低6%，自己承担3%的费用支持等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。在过去的两年中，AC尼尔森公司已经在亚洲进行了数百次的定价模型案例的操作，结果显示，除了亚洲市场的多样性以外，大部分的类别的价格弹性系数是相对较低的，其中70%的商品低于2.0，还有35%低于1.0%，类别平均弹性为1.5%，也就是说，价格总体下降1%，只能是平均销售额提升1.5%。矛盾的是，虽然许多快速消费品的价格弹性显得相对较低，但是这并不一定意味着个别的品牌对于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为2.3。也就是品牌商品1%的降价可以带来2.3%的销售额提升。在一定的范围以内，当品牌的价值越大，其商品的价格弹性也就越大。宝洁这一拥有巨大市场品牌价值的产品因而也就首当其冲的成为各种促销中的当红商品，随着零售商一浪高过一浪的促销热潮，成为了每一个零售门店的热销产品。让自己的商品拥有更多的排面全球每年有数万种的新产品推出，而这些当中并非所有都能存活下来，只有极少数一些商品能够成功。根据法国研究公司SAFRES以9年的时间追踪新产品上市之后的结果，他们发现45%的新产品会失败而从市场上消失。29%的产品只能维持2~3年的寿命。长期下来只有26%会存活。在这个供大于求的饱和市场中，超市的商品管理强调的是必须有一个商品下架，另一个才能上架。