500强企业管理失误案例

大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元。

欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元。

1992年，美泰格海外胡佛公司一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%）。

毕雷是一家生产瓶装水的公司，因在其某些产品中被发现含有微量的苯，毕雷遇到了困境。出于负责任的态度，毕雷迅速召回了北美地区所有的瓶装水，几天之后，毕雷又召回了在世界其他各国与地区的所有产品。毕雷的产品退出市场达5个月之久，这给竞争对手获得了大发横财与抢夺市场份额的绝佳机会。让毕雷雪上加霜的是，公众认为其有关产品纯净度的声明是虚假的。

--第一部分“业绩衰退与危机管理”

克莱斯勒与生产奔驰汽车的德国大型制造商戴姆勒的合并一度被认为是一项平等的合并，但克莱斯勒的管理层很快就发现，事实并非如此，因为克莱斯勒的高层管理者很快就被来自德国的管理人员所替代。多年来，两家公司的融合问题始终没能得到很好的解决。让问题变得更为严重的是，整个汽车产业与经济都不景气。

--第二部分“兼并与收购陷阱”

1992年4月，在巴黎市郊，迪士尼在欧洲的第一家主题乐园开业了。迪士尼一开始对此抱有很高的期望并充满自信（评论人士称之为“傲慢自大”）。早期在加利福尼亚、佛罗里达以及最近在日本开业的迪士尼乐园都取得了极大的成功。但乐观的预期很快就变成了幻想，因为一系列的计划失误最终让迪士尼认识到欧洲人，特别是法国人并非其他地方游客的简单复制。

--第三部分“计划与模式”

1999年7月，世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）作为其CEO，卡莉·菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。3年后，卡莉·菲奥莉娜策划并促成了惠普与康柏的合并，这是整个高科技行业中最大的一桩合并案。仅仅在一年之后，惠普就对外宣称这一合并案已成为有效整合两家大型组织的模板。但盈利增长并没有伴随合并而来，在2005年早些时间，董事会解雇了菲奥莉娜。

--第四部分“领导与员工关系”

或松弛控制，或默许，大都会人寿保险公司允许其保险经纪人在交易中使用欺骗性的销售策略并籍此中饱私囊，几个州监管当局对此不当销售行为的联合调查迫使大都会人寿最终吐出了近20亿美元，以作为罚金与赔偿。

--第五部分“控制与授权”

在历经个人电脑（PC）行业早期的快速增长之后，特德·韦特（Ted Waitt）的捷威电脑发现自己无法与戴尔电脑展开低价竞争，他只能通过拼命降低成本才得以存活于个人电脑行业。最后，捷威电脑卖掉了所有的店面，试图发展与高科技产品零售商的关系。但捷威电脑是否具备足够的生存能力，这依然是一个值得怀疑的问题。

--第六部分“创业风险”

在早期的版本中，我们曾将IBM归类为一家大型公司因应对技术变革而遭受失败的典型。与许多其他分析人士一样，我们原以为这个庞然大物不会在业界再度成为一股重要的竞争势力。但我们错了，IBM最终再度成为了一家增长迅速的公司。

--第七部分“东山再起”

我们的目的是寻找有益的经验与教训--那些能够移植到或适用于其他公司、其他时间及其他环境的经验与教训。到底是哪些关键因素导致了以上这些公司的重大失误，而又是哪些关键因素让其中的部分公司扭转乾坤、东山再起呢？通过这些评估与对比研究，我们可以在进行具有挑战性的管理决策中学会如何提高“平均成功率”。

我们会提到组织生命周期现象的案例，即组织成长与繁荣，然后失败（就像人类一样），但偶尔又能复兴。成功很少能够永远持续，但即使是最严重的失误也并非不可克服。

与以前的版本一样，本书分析了很多企业与产业以及其中一些失败与复兴的案例。尽管你可能对相关细节不甚了解，但你对本书中的大多数组织应该比较熟悉。

我们始终关注那些能够给我们带来典型意义的特定案例，以及那些有助于我们从客观的角度分析一系列管理问题的案例。我们希望这些案例可以提供某些不同的经验，至少这些案例中失误的某些方面是独特的。但我们仍然看到类似的失误还在重演，这让我们不禁疑惑，几十年来，管理决策水平到底得到了多大程度的实质性提高。

在分析那些病态或在某些方面遭遇了困难的健康企业时，我们往往倾向于过度批评。我们很容易做事后诸葛亮。事实上，面对决策的现实约束条件与动态变化的组织环境，管理失误不可避免。

失误可以划分为疏忽失误（errors of omission）与承诺失误（errors of commission）。疏忽失误是指当环境发生变化时，没有及时采取行动。这类失误常常源于墨守成规或平庸的管理层，它不像另一类失误那样会给组织带来明显的冲击，这类失误常常导致公司财富逐渐衰减，竞争优势缓慢衰退，直至公司管理层最终认识到这些疏忽失误会导致严重的后果。此时，公司的财富很难重现昔日的辉煌。当然，也有例外，例如大陆航空、哈雷-戴维森甚至IBM，它们最终都成功扭转乾坤而重现了昔日的辉煌。

承诺失误更加引人注目，这类失误常常涉及到糟糕的决策、错误的行动、浪费或错误的扩张等等。疏忽失误导致竞争地位受到侵蚀的成本难以准确计算，而承诺失误的代价则常常显而易见。看看这样一些例子：大都会人寿因管理不善而支付的罚款与赔偿金达到了近20亿美元；欧洲迪士尼单单1993年就因糟糕的投资决策与行为而损失了9.6亿美元，1994年其情形稍微有所改善，仅仅损失了3.66亿美元；1992年，美泰格海外胡佛公司（Hoover）一次令人难以置信的拙劣促销活动就带来了3.15亿美元的损失（占其收入的10.4%），而且此后其损失还在继续扩大。

尽管会出现管理失误，但一旦察觉到组织的问题，组织中警惕性高且积极进取的管理者常常会采取一些行动与应对措施：

1.迅速识别当前的重大问题或失误；

2.详细分析问题产生的原因；

3.根据公司的资源与限制条件对可供选择的措施进行评估；

4.立即采取行动，有时候需要对产品、事业部或其他出现问题的方方面面进行大刀阔斧的整顿；

5.从失误中总结经验与教训，以免重蹈覆辙，并因此强化未来的运营。

如果一家公司对正在出现的问题识别缓慢，则意味着其管理者不称职或该公司还没有在战略控制点建立起控制措施来提供及时的反馈。例如，如果一家公司在一个或几个区域市场上的竞争地位出现了下降，对该公司的管理层而言，这应该是一个警示信号，提醒他们该公司在某些方面已经出问题了。如果数月之后才对此进行调查或采取行动，则可能意味着永久性的业务丧失。不可否认，信号常常是混乱的，掌握所有信息也是不大可能的，但拖延却会使得问题变得难以对付。

正如应该迅速识别问题一样，必须尽快确定这些问题尤其是意外结果的原因。如果在还没有确定问题的真正原因之前就采取行动，则多少显得不成熟与轻率。回到刚才的例子，一家公司在一个或一些区域市场上竞争地位的丧失可能是因为环境已发生了变化，而这种变化却是该公司无法控制的。例如，一个极具攻击性的新的竞争对手采取大力杀价的方式“购买销量”（buy sales）。在这种情形下，所有与之竞争的公司都可能会丧失市场份额，除非这些公司通过价格与服务来保持其竞争力。但通过进一步的分析，我们可能会发现，真正的问题其实出在未按时发货、低劣的质量控制、缺乏竞争力的价格或不称职的销售人员身上。

在确定问题产生的原因之后，就应该制定并评估各种备选的问题解决方案。这可能需要进行进一步的深入研究，例如需要获得消费者与一线员工的相关信息反馈。最后，应该尽可能客观与谨慎地做出行动决策，如果需要采取大刀阔斧的行动，就必须雷厉风行，因为严重的问题不会自然消失，它们往往会不断恶化并使整个局面变得更加糟糕。

我们可以从这些不幸的案例中总结出一些值得吸取的教训。一家成功公司的总裁曾告诉我：

我努力尝试给下属提供尽可能多的决策机会。我可能会因授权过多而犯错。有时候，下属决策失误在我的意料之中，而且下属的有些决策也未必是最佳决策，但我通常不会太在意，因为我是在锻炼他们，以此作为他们获取经验的一部分。但如果他们再出现同样的失误，那么我认为只有上帝才能帮助他们了。如果他们缺乏获取经验的机会与经历，我就会对他们是否能够胜任更高的管理职位表示怀疑。

从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱

对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。

　　调查发现，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。而且，很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避免引起公众的注意。因此，实际的决策失误比例可能还会更高。如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这么多的失败?失败的原因何在?有没有可能作出正确的判断?下面先介绍两个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。

　　迪斯尼为什么靠近巴黎?

　　东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克•艾斯纳（Michael Eisner）决定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。

　　这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4，800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。

　　结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的1，100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。

　　那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢?欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。

　　早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有给予充分的注意，而是使用了并不准确的预计来证明计划的合理性。对公园和酒店的游客量的估计过分乐观，掩盖了计划潜藏的危险。这一选址计划的目标是什么?是赚钱还是进军欧洲?由于缺乏明确的方向，公司在制定决策时在关键问题上失去了核心原则，因而犯下错误。

　　”婴儿配方”害死婴儿?

　　”婴儿配方”（Infant formula）是一种用来替代母乳的食品。随着美国婴儿出生率的下降，雀巢公司与其他婴儿食品企业的销售量大幅跌落。在第三世界国家销售婴儿配方成为雀巢重振雄风的主要手段。雀巢公司采用了强有力的市场营销策略，在第三世界国家的销售量很快突破了3亿美元。

　　这时，一个专门研究第三世界国家及其问题的组织发表一份名为《婴儿杀手》的报告。报告中对婴儿食品业的营销方式进行了谴责，宣称它们的销售宣传导致了婴儿的死亡。身为婴儿食品市场上最有实力的企业，雀巢公司首当其冲，被指其婴儿配方广告中”优于母乳”的宣传对消费者构成了误导。

　　在雀巢公司的管理者看来，婴儿配方出现的问题纯属消费者对产品的使用方法不当造成的。婴儿的死亡是由于对产品进行了稀释或者加入了受到污染的水。而批评者却指出，婴儿配方的价格几乎是第三世界国家中一个家庭每周总收入的一半，正是这种高昂的价格迫使母亲们对产品进行稀释，以尽可能维持更长的时间。公司人员宣称，对于那些由于贫穷与愚昧造成的对产品的错误使用，公司概不负责。

　　至此，雀巢公司的管理层开始制定决策，重新对形势进行分析。经过长期的研究，公司在产品的营销方式上作了一些微小的调整，但是仍然在第三世界国家对婴儿配方进行强势推销。企业的高层人士说，从总体上看，他们的做法利大于弊，因此没必要进行改变。

　　但是，对于这一决策引起的反响，雀巢公司完全始料不及。”第三世界行动组织”（TWAG）在把《婴儿杀手》的报告译成德文时，题目就变成了《雀巢公司害死婴儿》。新的版本中强调，雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传，因此要为数千名儿童的死亡与永久伤害承担责任。这一组织提起诉讼，要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。主审法官表示，这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传造成的。而这一点却被公司的领导人忽略了。

　　公司的领导人对批评者的声势与法庭的裁决大为震惊，但是拒不改变其产品的营销方式。相反，雀巢公司选择了反击。他们以诽谤罪进行起诉。最终，雀巢公司在法庭上赢得了胜利，但是在国际舆论上却蒙受了巨大的损失。有一个组织甚至愤而呼吁在美国对雀巢公司的所有产品进行抵触。

　　这时，雀巢公司聘用了一位新的营销副总裁，由他来决定是否停止在第三世界国家进行的营销活动。可供选择的策略有：与抵触运动针锋相对、对抵触活动不予理睬或者调整营销策略。企业的高层人员最终选择了继续在第三世界国家宣传销售，对抵触运动泰然处之，结果激起了许多激进组织对公司的产品进行了长达七年的抵触。业内分析家认为，其后七年的产品抵触不但减少了公司的销售量，同时对公司长期保持的具有社会责任感的传统形象造成了巨大的损害。

　　后来，雀巢公司的总裁也同意了这一点。他承认，企业的文化培养了强烈的企业忠诚度，使得企业内部的人员很难对企业长期的一贯立场提出质疑。他也表示，抵触运动造成的影响已经得到弥补。公司为此作出了很多努力，其中还包括公司总裁拜访梵蒂冈。公司中有15名人员专门处理这一方面的问题，同时还聘请了一家公共关系公司。雀巢公司在幕后付出了非常大的努力，花费了大量金钱与抵触运动进行斗争，但是却不愿意对备受争议的营销方式作出任何改变。

　　决策者的七大陷阱

　　决策能力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。经理人一旦陷入其中任何一个障碍，就往往会制定出错误的决策，为企业带来灾难。

　　不能听取不同意见陷阱之一就是决策者一味顺从外界影响，盲目接受某个观点或承诺，而没有具备长远的观点。而内部人员的不同意见却没有得到足够的重视。雀巢的高层就压制了不同的声音，对可靠的内部人员提出的宝贵意见置之不理。与此相同，迪斯尼公司与很多企业的高层人士也都是人云亦云，在缺乏独立思考的情况下盲目行事。

　　不能有效地解决决策引发的反对情绪遭遇危机的决策者一般不会花时间耐心地倾听反对者的意见，也不会去关心他们的利益受到损害。决策者们本可以邀请反对派参加决策程序，这样就可以把他们的对立立场转化为积极的动力。如果雀巢与迪斯尼公司的领导这样做的话，应该是不难理解反对者的意见并加以解决的。

　　目标与方向不明确在上述危机中，企业的发展方向要么具有误导性、要么徒有其名甚至干脆全无概念。艾斯纳兴建欧洲迪斯尼乐园的目的似乎是实现公司创始人沃尔特•迪斯尼进军欧洲的梦想，但是对其具体计划却从未给予过明确的解释。这样一来就使得人们按照自己对企业目标的理解各自行事。如果欧洲迪斯尼的决策中明确了以赢利为目标，企业内部就一定会有人发现选址问题上的错误。

　　分析研究不够，缺乏创新精神在危机时刻，决策者往往会只顾眼前。他们只要看到看似可行的解决办法就会抓住不放。迪斯尼公司只想在法国建设新公园，从而堵死了其他计划或选址。

　　对评估的误用一旦找到了一个现成的解决方案，决策者就采取百般维护的态度，收集各种信息，证明计划的合理性。迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估，却很少在如何赢利的问题上提出有力的疑问。在欧洲迪斯尼乐园的计划上，如果管理层预先确定了保证赢利的计划目标，就一定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析，以确定计划的赢利风险，并把分析结果拿出来，开诚布公地进行讨论。

　　回避道德方面的问题艰难的决策往往是道德上的抉择。一味回避这种抉择一定会使决策者陷入前所未有的困境。而在婴儿配方事件中，如果雀巢公司承认那些反对自己的团体的价值，耐心听取对公司产品安全使用方面的意见，本来是可以缓和对立情绪的。

　　重蹈覆辙，不吸取教训决策者们常常会在同一条失败的道路上走下去而不知记取教训。领导层不能容忍错误，吸取教训也就无从谈起了。在这种气氛下，人们只是文过饰非，掩盖失败。雀巢在婴儿配方的营销问题上与反对者意见不一致却固执己见，完全忽略了丧失公众支持的种种危险信号。而迪斯尼的员工们则认为，在选址法国的问题上，对艾斯纳青睐有加的计划提出异议不会产生任何结果。