【案例】京东培训体系大揭秘！

2014-04-14 管理智慧

【导读】200%的年均增长速度，几乎创造了国内电商行业的吉尼斯纪录。然而如此惊人的成绩并不能使京东满意，因为京东要做世界的京东。对京东而言，踏上国际征程的途中，最重要的是以京东的发展速度培养、成就具有京东范儿的京东人。

【正文】2013年年底，“消失”了4个月的刘强东重新出现在公众视野里。这一次，他满心欢喜地向媒体宣告，“我们前三季度总体实现了微利，没有任何的亏损。”这意味着京东快速奔跑不再有负担。2014年，京东要开始实现更大的梦想——做世界的京东。

早在2013年，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范京东人的人才战略。2月，首次启动圆桌式人才盘点，梳理出企业的国际版使命、愿景和价值观，发布京东人才观。10月，高层远赴美国选聘第一届国际管培生。同时，创新京东TV、京东talk等培训方式，搭建大学习平台，提供更大的舞台，帮助京东人快速成长。

京东人——京东致胜的“法宝”

“社会上符合京东价值观的人可能只有10%，而我们需要从这10%的人中再挑选出10%的精英，邀请他们加入。”京东首席人力资源官兼法律总顾问隆雨强调说，尽管应聘者非常优秀，但只要他曾经有过与京东价值观相悖的行为，京东绝不会为它打开希望之门。这是京东HR坚守的原则，同时也是京东之所以能在纷繁复杂、群雄并起的电商角逐中脱颖而出、独具一格的原因——拥有共同价值观的京东人。

梳理京东价值观，开放式人才盘点

2012年12月，京东启动了企业文化梳理项目，通过高管工作坊讨论和员工调研，参考咨询公司的意见，京东梳理出十年发展沉淀的文化价值观——始终以客户为先，坚持诚信、团队、激情、创新的精神（见图表1）。2013年3月正式发布新版京东使命、愿景、价值观以及人才观，8月便完成了全国3万多员工的全面覆盖。

2013年6月，京东首次启用圆桌会议的形式，对700名管理者进行开门盘点，最终形成由168名HIPO（高潜）经理和31名HIPO（高潜）总监组成的人才池。此次盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。“高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。”隆雨表示，开放、客观的人才盘点为京东打造阶梯式人才培养模式和Fast-trackingPlatform（人才发展快速通道）提供了强有力的支持。

4S文化，成长成就京东人

京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。为了使京东人才观深入人心，京东在员工内部推行4S文化的价值理念，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。

JD Style——“寻觅京东范儿”。京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JD Style；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JD Style。无论是从京东的管理哲学，还是管理实践，都可以看出京东最看重的是人，只有充分发挥人的作用，才能达成目标。所以，京东在不断地寻找不同的范儿。

JD Stage——“京东大舞台”。所谓“大舞台”是指随着员工能力的提升，京东提供给员工的平台会越来越大。当HR发掘出各种范儿的员工后，会为他们提供更大的舞台，展现他们的能力。在京东，机会是给有能力的人，关键在于他能力的提升速度是否能跟上“新舞台”的节奏。

JD Speed——“京东式成长速度”。随着舞台的不断变换，员工的“功力”必然需要增强，所以京东会为员工匹配相应的培训项目，强化员工工作中的薄弱环节。尽管针对不同层级的员工，有不同的培训方式，但是都会让他们像京东的发展速度一样快速地成长。

JD Success——“在京东获得成功”。Success是员工在京东收获的最后一个S，即他可能做着平凡的工作，但在京东却能收获成功的事业，或者不一样的人生。

培训体系三大支柱

京东的人员结构是二元结构，近70%的员工是仓储、配送、客服等一线蓝领员工，另外30%是具有互联网属性的电子商务白领。两类群体特点各异，前者更注重执行力。结合员工特性和业务发展需求，京东从领导力、专业力和通用力三方面搭建培训体系。

让领导力迅速跟上领导

京东的发展速度是惊人的，而留给员工成长的时间是有限的。为了让人岗匹配率跟上京东的发展速度，京东尝试过用各种方法及时填补岗位空缺，却发现“人在其位，未能谋其政”——管理者不具备其岗位应有的管理技能。领导力项目就是为快速满足业务发展需要，迅速把在岗管理者培养成为合格的管理者而设计的，采用铺布的方式，从上往下逐层推进。