聪明文档网
最新最全的文档下载
当前位置：
首页> 浅谈预研型项目管理
浅谈预研型项目管理
时间：2021-05-07 下载该word文档
浅谈预研型项目管理
一、何为预研项目
预研项目不同于一般的新产品开发项目，它所瞄准的通常是不确定或者比较遥远的市场。由于难以预料究竟什么样的产品或技术会在将来的市场竞争中胜出，公司需要根据自己的情况和对未来市场的基本预测，早早地开始新技术或产品预研。由于先发制人的优势所带来的高额回报，可以补偿这类项目的前期回报，因此许多公司都非常乐于或者提倡这类项目的开发。像我司每年开展的新技术展示、工业设计的ACP发布便属于此种有组织，大规模的预研项目。 二、预研型项目的分类
按照预研的内容不同，预研型项目通常可分为产品预研以及技术预研两类。 1、产品预研
产品预研是指在市场前景尚不明确或关键技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到新产品开发。与新产品开发相比，产品预研有以下特点：
1）.产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会;
2）.产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售; 3）.市场前景尚不明确; 4）.存在较大的技术风险;
5）.主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 2、.技术预研
技术预研是指在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探 索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为新产品开发提供支撑。与技术开发相
比，技术预研有以下特点：
1）.技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备; 2）.着眼公司未来发展和未来市场; 3）.产品可能还没有明确的需求; 4.技术预研实现难度较大;
5.主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。 三、预研型项目的难点 1、.项目需求的不确定性
预研型项目的目标最初可能只是一个大概的目标。这样说是因为往往研发类项目的一个重要任务就是首先对项目目标可行性的分析(也有可能可行性分析会另立项目，待可行性分析完成后再开始研发。在这种情况下，项目组可能并没有对项目的每一个细节都考虑到位，有可能整个项目的研发过程本身也是项目成员的学习过程。在的学习过程中，项目组本身会对项目的需求(或者要求进行更正，甚至会随着技术可行性分析的深入，对最终的项目目标进行修订。
2、.技术实现的不确定性
之所以称之为预研型项目，就是因为这类项目的主要的任务是攻克该项目中的一个或多个技术难题。在这类项目的立项之初，也需仅仅是对项目说要采用的技术架构、实现手段、工艺制程等有了初步的分析和设计，项目组的首要工作就是要对整体技术框架、技术实现手段等进行研判，判断既定的技术工艺是否确实适合项目，能否应用到具体新产品之中，是否具备大量生产能力。这样一来，作为整个项目基础的技术问题就出现了不确定性，对项目的进行产生很大的影响。 3、.进度计划的不确定性
由项目需求的不确定性和技术的不确定性，带来了技术实现手段以及实现难度的不确定性。这样，立项之初所制定的进度计划可能仅仅是为了对项目的整个进程进行阶段性的大体划分，不可能像新产品开发项目一样可以在立项之初就制定出精确到天的项目计划。项目计划会在项目执行过程中，根据需求(或者说要求、技术实现等不确定因素的逐渐明确而不断改进，直至最终完成。
四、预研型项目的重点
面对预研类的项目，对于项目组来说，除了必备的项目管理知识以及能力以外，整个项目组的技术创新能力和钻研精神就显得尤为重要。对于此类型项目，我认为在做好基本的项目管理工作以外，还必须做好以下几点： 1、前期做好总体技术规划
一个新的产品预研项目或者技术预研，可能是一个在完全空白的技术基础上的全新的项目，那么要完成这个全新的、涉及方方面面技术问题、非技术问题的系统或者产品，就必须对它进行总体的规划。
首先必须明确此项目开发的需求，从而确定预研工作针对的产品范围，技术领域，人力资源，同时还需明确组织对预研工作的期望以及需要得出答案的问题项。
其次针对项目的需求，明确获取技术和功能实现所必需的知识，研究对已有技术架构的影响，分析可能的技术选择，并判断是否有合适的解决方案可以导入到产品设计中，评估非技术因素可能带来的影响，如人力资源，设备，预算等。如有必要，评估可能的合作伙伴及其技术和商务合作前景。如有可能，针对预研项目的产品或者技术的预期可应用产品，进行成本，可量产性以及配套资源评估等。
再者，无论怎样的预研项目，积累技术也好，超前的产品研究也好，都应该以一个具体的、可以转化成产品的技术为目标。这样的预研才能深入，才能在时机成熟的时候很快地将研究成果产品化，以获得高额的市场利润，实现企业的核心目标。否则在积累技术的过程中，不是朝着实现产品的目标进行，工程师容易受到自己的兴趣爱好和外部的技术热点的影响，使得对技术的掌握流于宽泛，而不是系统深入的;另一方面由于纯技术和实际的产品考虑的着眼点有所不同，单纯的技术积累常常考虑不到实现的细节而丧失商业价值。 2.、立项目的阶段目标
预研类项目往往都有一个较大的目标。对待这类的目标一定要小心，因为那可能是一个以现有技术或者成本代价不可能完成的任务。但是如果一旦确定目标是必须要达到的，则必须要对完成这个目标多要经历的过程作出规划。项目目标可能无法一次达到，即便需要在这个项目中全部完成，也应该适当的划分出不同的阶段，制定相应的阶段目标。这样有助于对项目进度进行控制，同时不断取得的阶段性成果也会激励项目组成员不断努力。
设定项目的阶段目标不同于新产品开发项目按照概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段等的阶段划分。在这里每个划分出来的阶段都需要有一个看得见、摸得着的成果。这个成果可以是一套可以试模的模具，也可以是申请了一个专利。总之，一些足以让项目组成员感受到成就感的成果。这样的阶段划分，可以给成员、项目组、管理层都带来信心，以使项目可以更好的进行下去。