当前位置：首页> 推荐-集团化运作的三大关键举措精品

推荐-集团化运作的三大关键举措精品

时间：下载该word文档

集团化运作的三大关键举措
整合价值链：
重新进行业务组合与战略定位
为了提升企业战略，美国战略管理学家波特（Porter）第一次提出价值链分析方法。波特认为，“每个企业都是在设计、生产、销售其产品过程中进行各种活动的集合体。所有的活动可以用一个价值链来表示。”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间形成行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链的联结。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终创造的价值造成影响。
波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，其综合竞争力决定企业的竞争力。对行业价值链分析不仅可以使企业清楚自身在行业价值链中的位置，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，也会使供需双方获益。
国内的大企业，可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务），以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。
在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链理论，从战略高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能。在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，实现企业通过并购重组带来的增值。
架构重组：
以支撑集团战略的实现
集团管控是系统工程，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式包括：战略管控型、财务管控型、运营管控型，选择不同的管控模式意味着集团对下属企业业务参与程度的不同。从国际环境分析，架构重组是企业集团改革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”、“无边界组织”。全球知名企业集团的国际化程度较高，架构重组不再局限于本国内。从组织类型分析，国外企业的组织结构更加多元化，大多数企业都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，已向外部关系扩展，如寻求合作伙伴（供应商、承包商、分销商和顾客）的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定，以及集团所处的不同发展阶段，甚至经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构改革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整，以及按产业集群和价值链划分板块。事业部向二级子集团制的转变
长期以来，世界上许多知名企业的组织结构采用事业部制。近几年来，集团企业的改制明显由事业部制向二级子集团制转变，由于二级子集团制相对灵活，分权彻底，因而也更有益于专业化经营。一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。在对外签署合同时，事业部签署合同无效，需经总部授权，签署合同才有效。从责权体系角度分析，事业部没有二级子集团分权彻底。因此，由事业部制向二级子集团转变是符合集团化管理的趋势，符合现代化集团企业发展的方向。从经营决策上来说，实行二级子集团制实行，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的细分，每

个子集团形成自身发展的目标和行业竞争的战略，找准行业标杆，明确定位，寻求符合自身发展的商业模式，并成为行业中的领头羊。案例1：奥地利电信重组成立三个子集团。
20XX年，奥地利电信宣布进行架构重组，成立三个实体公司：一是负责国际拓展的控股公司；二是负责固定线路运营的奥地利电信公司；三是负责移动业务的Mobilkom公司。重组后，奥地利电信对20XX年~20XX年的业绩增长预期从1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。改革前，奥地利电信包含控股集团和固定网络运营，将这两块业务分离有利于运营部门更加专业。奥地利电信的固网业务在20XX年第一季度的用户数比20XX年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，税息折旧（EBITDA）降低了10%。不理想的业绩或多或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的经营业绩将显现出来。今天，多数欧洲运营商开始按客户需求重组产品线。但奥地利电信仍然按技术划分部门，这似乎有点不合潮流。其实，奥地利电信的调整是为了更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，做到有的放矢。事业部向虚拟集团制的调整
虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用、经营方式等。
改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。案例2：美国在线网站撤销四大事业部。
20XX年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四大事业部，成立多个类别的小规模产品部门。此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的变化而改变。同时，组织机构调整也能解决企业发展中出现的问题。美国在线过去存在不同业务模式的冲突，如过去提供给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。当然，对于美国在线放弃事业部，选择成立多个类别的产品部门，其下一个改革方向，也是众多研究机构关注的焦点。按产业集群划分板块
集团企业随着规模的壮大，涉及的产业会越来越多。一般来说，各业务群处于不同的行业领域、不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。根据集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，成为行业的领导者。通过各种资源再分配，加以符合市场需求的组织架构，将有力提升集团整体的竞争力。
案例3：中粮集团按产业集群划分板块。中粮集团从单一的粮食进出口企业，发展到国内最大的粮食贸易商，最大的农产品及食品加工企业，最大的生物能源生产企业，旗下公司越来越多，规模越来越大。20XX年，宁高宁就任中粮董事长后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”的发展道路。20XX年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为

34个，由集团总部直接管理。20XX年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；还包括中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。
围绕主营业务进行调整，建立专业化经营单位，鼓励每个分公司上市，促使中粮的9大板块在行业竞争中领先。调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司是独立运营的战略业务单元，基于统一目标、整体利益，及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程没能完全实现。供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管理、运营效率都有待加强。调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展成为按照产业链逻辑形成的组织体系。
在企业中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在的。例如，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。集团组织结构模式应依据承担战略的各实施主体的特征、实施程度（或阶段）的差异，选择最为适合的组织构架，而不是机械套用某一种组织模式和管理架构，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，系统提升集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快地健康发展。
制度建设：
核心管理流程与责权体系设计，辅以业绩为导向的考核激励机制